Четвертый прием принятия решений можно рассматривать как комбинацию трех предыдущих. По моим наблюдениям, лучшие слушатели в сфере бизнеса, среди которых и самые эффективные лидеры, отточили способность выдвигать целый ряд вариантов в момент, когда нужно принимать решение. Более того, прежде чем принять его, они непременно воспользуются возможностью протестировать столько версий, сколько нужно. Тестирование частично происходит в процессе обсуждений с коллегами. Они отлично понимают опасность слишком быстрого перехода на стадию выработки решения, минуя проверку всех жизнеспособных альтернатив. Всякий раз, когда мне предстоит принять важное решение, я вспоминаю афоризм лорда Д’Абернона, приведенный Максом Хастингсом в книге Winston’s War: «мозги англичанина соображают лучше всего, когда время уже на исходе».

Время от времени процесс сопоставления вариантов не позволяет выявить явного фаворита. Это может указывать, что по каким-то причинам данное время – не лучшее для принятия решения. Даже в сегодняшней динамичной бизнес-среде первый вопрос, на который следует ответить, – а требуется ли вообще принимать сейчас решение и действовать в соответствии с ним? Можно спросить иначе: нужно ли решать прямо сейчас или лучше сделать это позже? Сама мысль об отсрочке принятия решения служит проверкой характера даже для лучшего руководителя. Приведу случай из собственной практики, когда я решился на подобное. Мой клиент – компания, которая доминировала на своем рынке, – во многом был обязан своим успехом конкретному продукту. Он продавался по высокой цене, приносил солидную прибыль и, как свидетельствовала доля рынка организации, пользовался огромной популярностью. Но времена менялись, и финансовое давление на клиентов постепенно возрастало. Наряду с продажами ведущего продукта компания разрабатывала технологии для нового, который можно было производить дешевле. Новшество создавалось в рамках подготовки к выходу на развивающиеся рынки, где отмечалась чувствительность спроса к цене. Компания оказалась перед жестким выбором. Прежде всего, она могла вывести и на отечественный, и на развивающиеся рынки новый продукт, который ввиду меньших производственных издержек был гораздо дешевле основного. Такой вариант грозил отобрать продажи у привычного дорогостоящего продукта, но мог привести к расширению рынка компании в целом. Рассматривался и другой вариант: вообще не выводить более дешевый продукт на отечественный рынок. В этом тоже был риск: промедление открывало конкурентам возможность вторгнуться на рынок с собственным дешевым продуктом.

Решение принималось мучительно, особенно моего клиента беспокоили сроки. Наконец, было предложено отложить вопрос на некоторое время и установить срок, когда компания примет окончательное решение о целесообразности вывода более дешевого продукта на внутренний рынок. В итоге компания решилась предложить отечественному рынку более дешевый аналог ведущего продукта и по-прежнему активно двигаться вперед, опережая конкурентов. Чем закончится эта история? Рано судить, но возможность повременить с решением мог дать лишь упорядоченный процесс, информацию для которого удалось получить при помощи умения слушать сигналы рынка. Дело в том, что эта компания поддерживала тесный контакт с клиентами и поставщиками, а обе эти группы могли поделиться ценными сведениями, которые содержали подсказки, позволявшие отслеживать планы конкурентов. Компания тщательно проверила через клиентов, может ли более дешевый вариант повлиять на их стандартное отношение к закупкам и характер использования продукта. Выяснилось, что это действительно способствовало бы увеличению объема закупок и, следовательно, расширению рынка.