Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант с коллегами провели серию экспериментов, показавших, что такие представления неверны{102}. Насосы на очистной станции работают 24 часа в сутки. Сильные дожди мешают работе. Хлор в газообразном состоянии, использующийся для обеззараживания воды, может покинуть емкости, что создаст смертельную угрозу для проживающих поблизости людей. Аварии можно избежать, выявляя потенциально опасные ситуации в работе станций и своевременно их устраняя{103}.
Грант изучал сотрудников очистных станций, чтобы понять, какими мотивами из приведенного выше спектра они преимущественно руководствуются в работе{104}. Затем менеджеры оценили их адаптивность{105}. Наиболее способные к адаптации служащие «разрабатывали новые методы предотвращения поломок механизмов, предлагали идеи по контролю загрязнения воды, измененные правила работы и корректировки существующих инструкций»{106}. Как вы, видимо, и ожидали, с позитивной склонностью к адаптивности были тесно связаны и мотивы их действий: игра, достижение цели и самореализация. При косвенных мотивах – эмоциональном давлении и экономических факторах – способность к адаптации у сотрудников была ниже{107}.
Интересно, что в похожем исследовании Грант изучил и личные черты сотрудников. Например, добросовестность и открытость новым идеям. Эти личные качества никак не коррелировали со способностями к адаптации. То же самое отмечалось и в отношении ощущения автономности. А вот абсолютная мотивация персонала прямо соотносилась со способностью к адаптации. Здесь корреляция необязательно означала прямую причинно-следственную связь между мотивами действий людей и их адаптивностью.
Грант собирался доказать, что мотивы игры и цели вызывают у человека адаптивное поведение, а не наоборот.
Для этого он набрал группу студентов, объяснив, что проводит эксперимент, чтобы помочь местному бизнесу разобраться в ряде проблем. Грант предложил испытуемым выбор: работать над приятной и даже веселой проблемой или над скучной и нудной. Естественно, все предпочли первый вариант. Но некоторым сказали, что эта группа уже заполнена и им достаются скучные задания. В действительности так называемые «приятные» и «нудные» задания были абсолютно одинаковыми. Грант намеренно запутал участников эксперимента, чтобы кто-то был готов задействовать в работе элемент игры, а кто-то – нет.
Следующим шагом ученый намеревался заставить часть студентов почувствовать мотив цели. Он предложил им помочь группе музыкантов заработать. Одним Адам сказал, что ансамбль столкнулся с трудностями: «Все шесть членов музыкальной группы находятся в ужасном материальном положении, а им нужно кормить семьи». Другим пояснил, что ансамбль – это хобби «вполне состоятельных» бизнесменов и юристов. Таким образом, среди участников теперь образовались две группы: одни действовали исходя из мотива цели или радости, а другие не имели никаких мотивов.
Идеи студентов о том, как музыкантам можно заработать, оценивались с точки зрения креативности двумя независимыми экспертами шоу-бизнеса. Предложения группы, которая руководствовалась мотивами игры и цели, получили оценку на 30 % выше, чем варианты участников, не имевших определенного мотива. Поскольку эти мотивы были «встроены» в мышление студентов еще до того, как они начали работу, стало очевидно, что именно они вызвали позитивные изменения в адаптивности участников, а не наоборот.