Давая жизнь совместному предприятию, Toyota вновь распахнула двери завода в 1984 году, через два года после закрытия, и взяла на работу 85 % прежнего персонала. На конвейер пришли не только те же самые люди: их организовывал тот же профсоюз работников автомобильной промышленности, да и большинство оборудования осталось прежним.

Начинание компании Toyota принесло колоссальный успех. Завод во Фремонте выдал рост производительности на 49 % по сравнению с временами General Motors. К 1986 году показатели уже были на уровне центрального автосборочного предприятия в Японии.

Подход NUMMI к организации работы строился примерно по таким направлениям, которые описаны в этой книге. Прежде всего руководство Toyota взяло за основу, что адаптивность – ежедневная потребность на конвейере. Каждый год компания осваивает новые модели, а перемены в цепочке поставок приводят к изменениям комплектующих. Оборудование и инструменты вырабатывают свой ресурс и ломаются. Вновь нанятый персонал может пользоваться иными приемами работы. Такой набор переменных (VUCA) просто не может быть предусмотрен конструкторами. Это слишком сложно.

Еще в Toyota поняли, что высокоэффективную адаптивную культуру не в состоянии обеспечить одна лишь абсолютная мотивация. Страх и давление далеки от адаптивности. Toyota начала с формирования общей убежденности у персонала и осознания собственного состояния ожидания.

Компания организовала двухнедельные стажировки рабочих американского завода в Японии, где они группами примерно по пять человек (размер сообщества конфидентов) изучали, как на Toyota задействовали цикл обеспечения эффективности на производстве. Они изучали язык этой системы. Термины типа хансей (постоянные размышления и анализ), кайдзен (постоянное совершенствование), генчи генбуцу (здесь и сейчас) или хейдзунка (работа «черепахи», а не «зайца») стали частью повседневного лексикона.

Американские рабочие сами убедились, что это такое – быть адаптивным на сборочной линии, и поняли, почему атмосфера на их рабочих местах была такой некомфортной. Впервые за свой солидный стаж американские ветераны труда почувствовали, что такое игра и цель в работе. «Видели бы вы этих умудренных опытом автосборщиков, которые, словно медведи, буквально со слезами на глазах обнимали своих невысоких японских партнеров», – рассказывал один из участников тренинговой программы{365}.

На Toyota также поняли, что культура с высоким уровнем абсолютной мотивации не создается по мановению волшебной палочки. Хотя японцы почти не поменяли во Фримонте персонал и оборудование, они предприняли немало усилий, чтобы практически перевернуть представления американских рабочих о высокой корпоративной культуре.

Все сотрудники NUMMI стали работать в малых командах, что усиливало ощущение общности. Менеджеры и рабочие создали свои деревни. Их участники ставили автомобили на одних и тех же парковках и обедали в одной и той же столовой. Разделительные линии исчезли. Был введен в общение язык концепции «путь Toyota», чтобы исключить обвинительные искажения и напомнить рабочим, что качество начинается с системы