После того как я проработал в Standard Oil несколько месяцев, моя совесть наконец меня одолела. В конце 1969 года я уволился из Standard Oil и записался в летную школу ВМС США. Начальная зарплата там составляла 2,4 тысячи долларов в год. В нашем обществе одна лишь мысль о том, что 4 тысячи долларов в месяц и пять месяцев оплачиваемого отпуска можно променять на 200 долларов в месяц (и всего две недели отпуска), кажется безумной. Реальность оказалась еще хуже, и мне потребовалось некоторое время, чтобы приспособиться. Мои друзья и родственники думали, что я свихнулся. Однако, оглядываясь назад, я убеждаюсь в том, что это решение было одним из самых лучших в моей жизни. Вряд ли я стал бы предпринимателем, если бы остался в Standard Oil и продолжал работать ради гарантированной занятости, стабильной зарплаты, оплачиваемых отпусков, социальных льгот и хорошей пенсии.

Сегодня я встречаю многих корпоративных воителей, которые являются умными, высокообразованными и усердными тружениками, но мне всегда кажется, что им чего-то не хватает. Многие из них хотят начать собственный бизнес и работать ради обретения финансовой свободы, а не ради гарантированной занятости, но чего-то им все равно не хватает. Им не хватает главного качества характера – неудержимого предпринимательского духа, необходимого для достижения успеха в этой сфере.

Одной из первых особенностей, замеченных мной в Корпусе морской пехоты, был уровень персональной ответственности, возлагаемый на каждого молодого морпеха. Даже если они были 18-летними рядовыми с обычным средним образованием, им нужно было заниматься такими вещами, которые редко поручают кому-либо из гражданских. Например, все молодые капралы, входившие в состав экипажей наших вертолетов огневой поддержки во Вьетнаме, должны были знать, как в боевой обстановке быстро исправить неполадки в пулеметах, ракетных установках и в самом вертолете. Кроме того, в случае ранения членов экипажа они должны были выполнять обязанности санитаров.

Экипаж нашего вертолета состоял из пяти человек: двух пилотов, двух пулеметчиков и командира экипажа. У нас не существовало такого понятия, как субординация. Все были лидерами в одной и той же команде. Если каждый из нас хорошо выполнял нашу общую работу, мы оставались живы. Если бы я пользовался своим званием, чтобы заставлять кого-то что-то делать, мы погибли бы.

Летная работа во Вьетнаме дала мне смелость, необходимую для того, чтобы стать предпринимателем.

Сегодня я встречаю множество людей, желающих стать предпринимателями, но им не хватает ключевых сильных сторон, которые развивает военная служба. Большинству не хватает дисциплинированности, навыков работы с людьми и опыта лидерства, чтобы совершить скачок веры: отказаться от гарантированной занятости и стабильной зарплаты – и стать предпринимателем.

Два вида боли

Одним из самых важных уроков, усвоенных мной в академии и морской пехоте, стал урок о двух видах боли:

1) боли дисциплинированности;

2) боли сожаления.

Между этими двумя видами боли существуют различия, способные изменить жизнь человека. Боль дисциплинированности кратковременна и быстро проходит. Боль сожаления остается навечно.