начинавший сложные изменения, сталкивался с этой потребностью в четких указаниях от начальника, знающего ответы на все вопросы. Но эта роль бывает довольно трудной, особенно во время масштабных изменений, когда на некоторые вопросы еще попросту нет ответов. Чтобы успокоить людей, вы можете начать давать обещания и преждевременно распространять информацию о планах. Что, в свою очередь, может вызвать еще больше разочарования, тревоги, неопределенности. Чтобы справиться с неопределенностью, не прибегайте к инструментам линейного менеджмента. Лучше воспользуйтесь инструментами круглого менеджмента. Начните со слов: «Вы не потерялись. Вы здесь. И я с вами». Такого лидера мы называем лиминальным, во время переходного периода он действует как шаман.
Когда кто-нибудь из мальчиков ндембу спрашивает, когда ему можно будет вернуться к матери, шаман или старейшина отвечает: «Когда духи разрешат». Это совершенно адекватный ответ. Мальчики не знают когда, но точно знают, что в конце концов вернутся, хотя и в новой социальной роли. А пока они также знают, что, несмотря на предстоящие им трудные испытания, они находятся в безопасности рядом со старейшинами и шаманом.
Шаманы, священнослужители, богословы, старейшины племен умеют мастерски управлять неопределенностью. Как им это удается? Они пользуются магическими ритуалами, предметами и заклинаниями. Они регулярно общаются с богом или духами, чтобы проверить, не сбились ли с курса. Они задают ритм дня с помощью празднований и церемоний. Они знают, какая песня или танец подходит для начала и завершения изменений, для периода процветания и для тяжелых времен. Они рассказывают истории, объясняющие происходящее, и дают надежду на будущее. Кроме того, они слушают жителей деревни и помогают им пережить боль и неопределенность, сопровождающую перемены.
Хорошие лидеры, возглавляющие процесс изменений, делают то же самое. Они не обещают ложной безопасности. Они не распределяют должностные обязанности, если знают, что они еще не раз поменяются в ближайшее время. Они честно говорят, что еще не знают, но готовы к обсуждению. Они организуют диалог за круглым столом вроде кготла (см. главу 4). Они слушают сотрудников и успокаивают, не обещая избавить от боли и не давая ответов, которых у них нет. Они осуществляют перемены понемногу. Они общаются с миром духов в том смысле, что исследуют рынок и вместе с директорами, наблюдательным советом и внешними экспертами оценивают, применимы ли к их организации старые базовые ценности или мир требует чего-то другого. Они смотрят вперед, но и не забывают оглядываться назад. Они размышляют об успехах и неудачах организации и подбирают подходящие ритуалы, чтобы отпраздновать успехи и смириться с неудачами.
Хорошие лидеры, ведущие организацию к переменам, рассказывают истории, много-много историй у «костра». Они не прячутся за закрытыми дверями. Они стараются почаще быть среди сотрудников. Они ходят по коридорам, задерживаются у кофемашины или кулера, там, где происходит диалог. Снова и снова они признают, что перемены болезненны и сбивают с толку. Но они напоминают людям, что трудности – неотъемлемая часть движения вперед к чему-то новому. Такие лидеры не облегчают боль и не укорачивают лиминальный этап. Они знают, что процесс преобразований закончится, когда придет время.