Сейчас много говорят о том, что успех бизнеса зависит от лидерских навыков, умелого управления, инвестиций, хорошего маркетинга и продвижения, множества других моментов. Но логика подсказывает, что не все эти составляющие одинаково важны. Что же является фундаментом, с которого можно начать строительство выдающейся компании? С моей точки зрения, это способность компании производить хороший востребованный ЦКП. Каждый день мы с вами получаем множество предложений купить что-то, но как много ресторанов вы знаете, которые действительно хороши для вас, полностью соответствуют вашим вкусам? Как много магазинов одежды вы знаете, в которых продаются вещи, полностью соответствующие вашим требованиям? Насколько легко вам найти строительную компанию, которая безупречно выполнит нужную вам работу?

Важнейший принцип, на котором основывается успех бизнеса, – это сохранение приемлемого состояния обмена между компанией и клиентом. В одной из статей[8] Л. Рон Хаббард описывает четыре основных состояния, в которых может находиться обмен:

• обмен с превышением;

• равноценный обмен;

• частичный обмен;

• криминальный обмен.

Обычно в бизнесе мы стремимся предоставить клиентам как минимум равноценный обмен. При таком виде обмена, с точки зрения клиента, ценность получаемого им продукта и уплаченных денег равны. Клиент идет в ресторан пообедать, за обед в бизнес-время он готов отдать $30, хочет за них получить вкусную еду и потратить на это 45 минут. Если он все это получает – для него это равноценный обмен. Клиент размещает заказ в типографии, договаривается о сроках и месте доставки, о стоимости услуги и о том, в какой упаковке получит свои буклеты. Он получает буклеты вовремя и с приемлемым для него качеством. Когда клиент имеет равноценный обмен, обычно он доволен этим и готов продолжать сотрудничество. Очевидно, что его желание сотрудничать будет зависеть не от того, каково представление компании о виде обмена, значение имеет только то, каким выглядит обмен для самого клиента.

Что же происходит, когда клиент, с его точки зрения, не получает равноценного обмена? Вы сами бывали в ситуации, когда планировали пообедать в ресторане за 45 минут, а ждали подачи блюд более получаса, поэтому у вас оставалось только 10 минут, чтобы наскоро проглотить еду и бежать на работу. Если такое происходит, нам хочется остановить такой обмен – мы уменьшаем чаевые официанта или выбираем другой ресторан для обедов. Ситуация возникает потому, что ресторан предоставил нам частичный обмен. Когда мы ощущаем, что получаем частичный обмен, естественным побуждением является желание остановить такой обмен. Кстати, именно по этой причине в предыдущей главе я так настойчиво рекомендовал проводить опросы по ценности предоставляемого компанией продукта. Когда клиент, выбирая в магазине одежду, не может поймать продавца, чтобы тот помог найти нужный размер, или не может попасть в примерочную, потому что туда выстроилась очередь, это также можно считать частичным обменом.

Забавно наблюдать, как влияет «эффект толпы» на представление клиента о состоянии обмена. Для этого нужно попасть в какой-то очень популярный магазин в момент распродажи. Сходите в Macy’s в период распродаж или в Apple Store сразу после поступления в продажу нового i-чего-нибудь. Пока выстаиваешь очередь из 30 человек в зале, битком набитом людьми, приходит чувство, что покупаешь что-то необычайно ценное. По-видимому, ничто так не повышает ценность продукта, как длиннющая очередь к вашим дверям. Обратите внимание – сам по себе предоставляемый продукт не изменился, изменилось лишь представление клиента о его ценности.