На практике разные компании выбирают разные принципы учета товарных запасов исходя из собственных соображений относительно их применимости и целесообразности. Вот выборка для некоторых российских компаний:

Как вы видите, бо́льшая часть российских компаний использует метод средневзвешенной себестоимости учета запасов.

Чтобы закрепить изученный материал, а заодно и немного познакомиться с практикой кредитного финансирования компании, давайте проанализируем ситуацию из жизни Industrial Distributors[5].

Во время чтения постарайтесь самостоятельно ответить на следующие вопросы:

• Стоит ли Industrial Distributors изменить учетную политику и перейти с LIFO на FIFO?

• Что необходимо сделать Industrial Distributors в связи со сложившейся ситуацией?

В 2007 г. компания Industrial Distributors столкнулась с трудной ситуацией. После десяти лет стабильного роста в 2006 г. прибыль компании упала на 20 %, а в 2007 г. – на 25 %. В 2008 г. компания впервые в своей истории ожидала получения убытков. Эти убытки могли привести к тому, что накопленная нераспределенная прибыль Industrial снизилась бы с $11,6 млн на конец 2007 г. до $5,6 млн на конец 2008 г.

Но самым неприятным моментом было то, что Industrial могла нарушить условия кредитного соглашения с Первым национальным банком. Условия кредита налагали на компанию необходимость соблюдения определенных финансовых показателей. При нарушении этих показателей банк мог потребовать досрочного возврата кредита или продажи заложенных под кредит активов Industrial, что для компании фактически означало банкротство.

В связи с этим Industrial Distributors рассматривала различные варианты действий, включая и возможные изменения в используемых принципах ведения финансовой отчетности – переход с LIFO на FIFO.

Industrial Distributors продавала своим клиентам вспомогательные материалы для промышленного производства. Эти вспомогательные материалы компании-клиенты Industrial Distributors использовали в производственных процессах и при проведении ремонта. Компания имела свои представительства и склады по всей территории США.

Обычно клиенты делали заказы часто и в небольших объемах, чтобы только удовлетворить свои текущие потребности. Размер одного заказа в среднем составлял от $200 до $800. Конкуренция в продаже вспомогательных материалов производителям была очень сильна. Поскольку из-за маленького среднего размера заказа цена не была решающим фактором для клиентов, конкуренция разворачивалась в основном вокруг качества и скорости обслуживания клиентов. Чтобы обеспечить высокую скорость обслуживания, Industrial Distributors должна была постоянно поддерживать запасы расходных материалов у себя на складах, которые располагались в местах, удобных для организации быстрой доставки материалов клиентам. Это позволяло минимизировать время доставки товара клиенту с момента получения заказа.

Поскольку бизнес Industrial был тесно связан с состоянием бизнеса ее клиентов, когда в 2006 г. в США начался экономический спад, это немедленно отразилось и на бизнесе Industrial Distributors. Вот финансовая отчетность компании: