Кроме них в непосредственном подчинении Смита находятся главный юрист, финансовый директор, директор по информационным технологиям, а также руководители отделов маркетинга, продаж, операций и управления человеческими ресурсами. Эти семеро подчиненных обеспечивают то, что Смит называет «…независимым функционированием, коллективной конкуренцией и совместным управлением». Основная идея состоит в том, чтобы создать единый имидж FedEx в глазах клиентов и акционеров.

По мере того как все больше компаний стремятся оставаться инновационными и динамичными, они обнаруживают, что малые группы из 8–12 человек (наподобие группы непосредственных подчиненных Смита) работают лучше, чем производственные команды привычной численности. Основатель и СЕО интернет-магазина Amazon Джефф Безос называет это «правилом двух пицц»: инновационная команда должна быть достаточно маленькой, чтобы ей хватило двух пицц на обед. Этот термин придумал не Безос; кажется, впервые он появился в Исследовательском центре компании Xerox в Пало-Альто в 1970‑х годах. Вспомним, что именно в этот период там были разработаны три ключевых программы для компьютерных расчетов: графический интерфейс пользователя, языки управления принтерами и программы для локальных сетей. Только одного этого достаточно, чтобы внимательно отнестись к «правилу двух пицц».

Наиболее очевидная и чаще всего упоминаемая причина использования «правила двух пицц» состоит в том, что оно помогает команде оставаться динамичной и компактной. Это действительно так. Но есть и более глубокое основание эффективности правила. Если команда включает до 12 человек, то более вероятно, что каждый ее член будет внимательно относиться к коллегам.

Участники малых команд более склонны помогать друг другу и делиться информацией. Когда миссия оказывается особенно важной, люди даже способны на самопожертвование. Неудивительно, что базовое подразделение «Оперативный отряд „Альфа“» в американских войсках специального назначения состоит из 12 человек. Солдаты готовы накрыть собой гранату, чтобы спасти товарищей. Этот же принцип работает и в бизнесе. В маленькой команде специалисты по маркетингу готовы сидеть всю ночь на работе, чтобы довести до совершенства завтрашнюю презентацию коллеги. Инженеры ходят по уши в масле, лишь бы обеспечить успешный запуск экспериментального образца. Это чувство локтя чаще всего исчезает с увеличением численности команды. Когда в группе сотни человек, то, естественно, вы заботитесь о своих коллегах, но эта мысль уже не столь приоритетна. Более того, сохранять единство команды становится все проблематичнее.

Поэтому ключевой вопрос звучит так: «Сколько членов должно быть в команде, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?» Во многих интервью я слышал рекомендации, которые попробую сейчас обобщить: «Доведите численность своей команды до минимально возможной, а потом уменьшите ее еще на одного человека». Концепция «минус один», которую я впервые услышал от гуру менеджмента Тома Питерса, заставляет оставшихся членов команды мобилизовать творческие способности. Вот с чего надо начинать. С компактности и желания работать. Если сумеете, пусть вас будет меньше десятка. Вы всегда можете увеличить команду – потом… если захотите.