Даже если вы руководите небольшой компанией или некоммерческой организацией, как правило, удовлетворение потребностей клиентов – ваш основной приоритет. Большинство компаний регулярно в той или иной форме проводят оценку удовлетворенности клиентов. Они пытаются получить от клиентов обратную связь, узнать, что им нравится, что не нравится, как, по их мнению, компания справляется со своими задачами и что ей необходимо улучшить. Полученная информация во многих случаях позволяет глубже понять, что ценят потребители. Это, в свою очередь, обеспечивает более точную сегментацию рынка и более высокий уровень кастомизации продуктов. Как результат, почти всегда удовлетворенность клиентов растет. Возможно, вы думаете: «Совершенно верно. Именно так мы и поступаем. И у нас это классно получается». Или: «У нас есть отличный способ сделать так, чтобы наши продукты максимально отвечали индивидуальным запросам клиентов».

Стремление повысить удовлетворенность клиентов имеет массу преимуществ, но его недостаток в том, что оно удерживает компанию в алом океане существующего рыночного пространства. В большинстве отраслей есть общие определения, кто принадлежит к числу клиентов: например, пожилые, состоятельные, образованные люди – в сфере благотворительности, или крупные корпорации с разветвленной структурой – в отрасли, производящей программное обеспечение CRM. От общего определения зависит, на что эти компании будут расходовать свои силы и ресурсы. Сосредоточенность на существующих клиентах полезна, когда в отрасли происходит рост, но она начинает ограничивать развитие, если спрос стагнирует или тем более падает, потому что компании лишают себя возможности рассмотреть потенциал нового спроса за пределами отрасли. Пример Comic Relief и Salesforce.com показывает, что во многих отраслях существующие клиенты – это всего лишь капля в море по сравнению со множеством неклиентов, которых можно привлечь с помощью стратегии создания рынка[46].

Помимо всего прочего, если вы зададите своим клиентам вопрос: «Как мы можем сделать вас более счастливыми?», их ответы сведутся к хорошо знакомому «Предложите нам больше за меньшую цену». Такая расстановка приоритетов почти всегда приводит к тому, что компания просто предлагает все более эффективные способы решения существующей в отрасли проблемы, что удерживает ее в ловушке алого океана[47]. Сфера розничной торговли США расплачивается за такой подход в конце каждого года, когда клиенты, привыкшие к предпраздничным распродажам, требуют начинать эти распродажи как можно раньше и предлагать еще большие скидки. В результате уже в октябре в магазинах можно увидеть праздничные декорации. А как насчет устойчивого, прибыльного роста? Возможно, покупатели и рады ранним распродажам и скидкам, но при этом объем розничных продаж почти не увеличивается, а рентабельность продолжает падать.

Стратеги голубого океана не ведут борьбу за привлечение большего числа существующих клиентов, они переводят фокус своего внимания на неклиентов, чтобы создать новый спрос. Они выявляют болевые точки (такие как, например, призывы к состраданию), из-за которых люди не хотят становиться клиентами компании. Такой подход позволяет им собрать ценную информацию о том, как открыть новое рыночное пространство.