Скип Алмер называет инновации «путешествием», но не «пунктом назначения». Он полагает, что финансовый эффект от программы Skunk Works составит $50 млн. через пять лет. Однако Алмер считает более важным тот факт, что персональная мотивация сотрудников участвовать в инновационном процессе существенно повысилась, и дальнейший рост корпоративных финансовых показателей будет являться следствием улучшения инновационного климата в компании. В 1994 году прибыль компании Schuller составила $159 млн., что резко контрастирует с величиной убытков в 1991 году! В настоящее время в Schuller International философия Skunk Works продолжает работать на появление продуктовых инноваций и успешный рост компании.
Топ-менеджерам следует понимать, что «свобода изменить систему» имеет отношение не только к тому, как сотрудники выполняют свои обязанности, но и к тому, где они это делают. Многие люди предпочитают не быть ограниченными офисными кабинетами в течение всего рабочего дня. Некоторые компании используют практику работы с «удаленными сотрудниками», осуществляя с ними связь по электронной почте и с помощью программ мгновенного обмена сообщениями (например, ICQ или М-Агент – прим. переводчика). Является ли простым совпадением тот факт, что самыми инновационными и гибкими компаниями часто оказываются те, которые используют практику удаленной работы своих сотрудников?
Напротив, как много вы знаете руководителей, уверенных в том, что они должны постоянно контролировать действия своих подчиненных, чтобы убедиться, что они действительно заняты делом? Подобный подход посылает всем сотрудникам однозначный сигнал: руководители не доверяют персоналу и считают, что сотрудники становятся непродуктивны и безответственны, если выпадают из поля зрения менеджера или находятся за пределами офиса.
Менеджерам стоит осознать, что свобода для сотрудников находиться вне офиса может привести к появлению новых идей, которые в противном случае никогда бы не увидели свет. Находиться вне офиса может означать дискуссии с конкурентами на отраслевой выставке или переговоры с клиентами на специально организованной встрече. Возможность быть за пределами офисного пространства, а также возможность общаться с теми, кто работает в соседних кабинетах, комнатах и в других подразделениях, может восстановить силы и стимулировать людей. Ослабляя контроль над сотрудниками, компании вводят нормы поведения, которые поддерживают инновационную культуру.
Роль символов
Оглянитесь вокруг, находясь на своем рабочем месте в вашем отделе. Посмотрите внимательно на то, что окружает вас, когда вы находитесь в офисах и помещениях вашей компании. Какие цвета, своеобразные стили, звуки и визуальные образы вы наблюдаете? Будучи наиболее поверхностными элементами организационной культуры, символы тем не менее могут играть весьма значительную роль в укреплении ценностей, норм и правил. Но если они противоречат основным корпоративным ценностям и нормам, то могут препятствовать компании достигнуть своих целей.
Рассмотрим пример. Одна из компаний химической отрасли организовала для своих сотрудников тренинги по техникам креативного мышления и методам управления качеством. Однако сразу после прохождения обучения несколько сотрудников заявили, что они не могут найти мотивацию для применения приобретенных новых навыков. Хотя их руководители были настроены позитивно, сотрудники сказали, что целые дни они окружены истертыми бурыми ковровыми дорожками, коричневой краской на стенах, и на глаза не попадаются ни цветы, ни яркие образцы живописного творчества. Разве такая обстановка может мотивировать? Да никогда!