Многие люди ассоциируют дизайн с процессом генерирования идей, когда на стены наклеивают огромное количество бумажек на липкой основе. Но выработка общих идей в огромном количестве является лишь небольшой частью процесса дизайна, и не самой главной. Куда больше времени тратится на критику и совершенствование наиболее перспективных идей. Большая часть тяжелой работы проделывается как раз на таких «критических» совещаниях, когда идеи всесторонне рассматриваются и бурно обсуждаются.

В своей книге «Зарисовка опыта пользовательского взаимодействия» (Sketching User Experiences) Билл Бакстон, глава исследовательского подразделения компании Microsoft, показывает фундаментальное различие между эскизами и прототипами. Эскизы – наброски идей, используемые для изучения возможностей, правильной постановки вопросов и для провокации. Прототипы – детализированные модели, предназначенные для описания, оттачивания и проверки потенциальных решений.

Эти принципы также применимы и к стратегическим сессиям. На более ранних стадиях совещания в формате поиска альтернатив ваша группа должна в общих чертах набросать большое количество идей, касающихся стратегических возможностей. На более поздних стадиях нужно отобрать меньшее количество вариантов-прототипов, но проработать их более подробно. И хотя может возникнуть некоторый конфликт между двумя понятиями, все же больше времени необходимо уделять прототипам, а не эскизам.

Очень важно, чтобы участники уделяли достаточно внимания деталям в течение всего процесса. Но если они будут слишком углубляться в детализацию на этапе набросков, есть риск, что они могут отвергнуть перспективные идеи. Если же они недостаточно продумают детали в процессе разработки прототипов, то рискуют застрять на этапе их воплощения.

При поиске альтернатив вы должны вовлечь участников в процесс постоянного переключения с рисования картины вдохновляющего успеха в будущем на проверку того, как это сможет работать в реальном мире. И если это будет удаваться вам с каждым разом все лучше и лучше, успех вам обеспечен.

Помните историю про Toyota Financial Services (TFS) и их поиски простой формулы того, как сделать совещания более продуктивными? В 2012 г. TFS столкнулась с более сложной дилеммой. Изменения в отрасли и на рынках грозили компании потерями в $7,4 млрд годового дохода и $1,5 млрд прибыли. Клиенты, купившие машины достаточно давно, не спешили приобретать новые автомобили. Очень много молодежи стало обращаться к компаниям, предлагающим услуги совместного пользования прокатным автомобилем, таким как Zipcar, и к услугам вызова такси, как, например, у компании Uber. Между тем, покупатели новых автомобилей требовали предоставить им более выгодные условия займа, схему финансирования и мобильную систему платежей.

В TFS не было проблемы с выработкой взаимопонимания. В компании четко знали, что происходит на их рынке. Но они не были уверены, что именно с этим надо делать.

Генеральный директор Джордж Борст не собирался сидеть сложа руки, и смотреть, как падает прибыль TFS. «Я понял, что нам нужен призыв к объединению сил для совместных действий, – говорит Борст. – Нам надо было внимательно посмотреть на каждый технологический процесс, на каждую методику и на продукт, который мы выпускаем. Чтобы иметь надежную прибыль, мы должны были перевернуть работу TFS с ног на голову и преобразовать процессы», – иначе компания рисковала безнадежно отстать.