2. Общайтесь. Никто не знает, что у вас в голове — ни ваша половинка, ни ваши дети, ни ваши сотрудники. Этот важный урок я вынесла, общаясь по работе с Фрэнком. Вначале я конкретно и ясно объясняла ему, что от него требуется, а он выдавал нечто иное. Я снова объясняла, а он снова делал что-то не то. Это доводило меня до белого каления. Но я человек умный и понимаю, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Даже если мои объяснения казались мне конкретными и ясными, он, по-видимому, воспринимал это иначе. Вот тогда-то меня и озарило. Не в моих силах было заставить Фрэнка понять меня. Я никоим образом не могла влезть к нему в голову и что-то там переключить. Однако в моих силах было убедиться в том, что Фрэнк понял меня правильно. Я всегда могла спросить его, что у него в голове. Я изменила подход. Он помогает мне и сегодня. Я говорю примерно следующее: «Я дала вам перечень указаний. Возможно, я не совсем точно выразилась. Как вы думаете, что нужно сделать?» Ага! Теперь-то я знаю, что у него в голове и могу заново все объяснить!
3. Проявляйте гибкость / способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам / оперативность. Я не знаю, как корректно назвать это правило, но меня жутко раздражает, что люди беспрестанно нарушают его. Суть его сводится к тому, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Если метод постоянно подводит вас, не применяйте его снова и снова в надежде, что в один прекрасный день случится чудо и он заработает. Если коучинг не помогает, снова попробуйте применить его, но уже по-другому. Например, привлеките кого-нибудь для оценки действий подчиненного. Поговорите с сотрудником о причинах его поведения. Если это не поможет, придумайте еще что-нибудь — помните, как я «подставила» Фрэнка на неформальной консультации? Но не пытайтесь многократно использовать одно и то же, надеясь на чудо!
4. Заранее обдумывайте план действий. Это больше относится не к руководству людьми, а к организации работы и распределению нагрузок. Составьте примерный план действий с указанием сроков исполнения и доведите информацию до сведения сотрудников. Организуйте встречу с заинтересованными лицами и выясните, что они от вас хотят. Вместе с командой составьте окончательный план работ. Кажется, все очень просто, но я знаю менеджеров, раздающих задания, в разработке которых команда не участвовала; мне также знакомы менеджеры, которые не считают нужным сообщать команде о будущих проектах. Они не хотят беспокоить их раньше времени. Сразу обрисуйте весь объем предстоящей работы, чтобы команда знала, кто чем занимается. Тогда сотрудникам будет легче ориентироваться, и они будут добровольно брать на себя новые задания и распределять нагрузку.
Ну, хорошо. И как же мой опыт соотносится с результатами Google и моделями ученых? Как я котируюсь, не имея за плечами ни исследований, ни обширного анализа данных, ни научных заслуг? У меня всего четыре пункта, поэтому я побеждаю в номинации «за простоту».
А теперь вернемся к правилам Google и сравним их с семью навыками высокоэффективных людей Стивена Кови. Чередование изменено для лучшей наглядности (см. табл. 1).