Этот пример с машиной годами раздражал меня, и я часто искала пример получше, но так и не нашла. В конце концов я поняла, что мне не нравится не пример, а сам инструмент. У нас пять категорий возможных причин, по которым машина не заводится — «человек», «машина», «материал», «методы», «обстановка». Наиболее очевидный ответ — сел аккумулятор, т. е. проблема с машиной, но если спросить, почему аккумулятор сел, выяснится, что фары забыли выключить. А это однозначно человеческая проблема.

Рис. 1. Диаграмма «Рыбий скелет». Почему машина не заводится

Посмотрите на категории «материалы» и «методы». Двигатель разрегулирован, антифриз кончился, прежний владелец со зла испортил машину, новый владелец не знает, как ее завести — это самые настоящие человеческие проблемы. Собственно говоря, практически все проблемы бизнеса — человеческие проблемы. Даже серьезные проблемы с производственным оборудованием — человеческие проблемы, вызванные ошибкой оператора или плохим техобслуживанием. В мире, созданном людьми, трудно найти проблему, которая не была бы в конечном счете создана людьми.

Я больше десяти лет провела, занимаясь реинжинирингом процессов и поиском причин возникновения проблем, и обнаружила несколько таких корневых причин, раз за разом всплывавших при анализе проблем. По-моему, до меня никто не рассматривал их в литературе по реинжинирингу:

Недоверие. Вероятно, это самая большая проблема в неисправных процессах. Когда люди не обмениваются информацией или работают в изолированных подразделениях — «бункерах» или «анклавах», они не понимают, почему их коллеги в других отделах занимаются такой фигней. Это непонимание приводит в движение всевозможные игры, механизмы контроля, перекрестные проверки, обзоры и согласования — и ничто из перечисленного не идет делу на пользу. Недоверие, наряду со страхом и надеждой, — фундаментальная причина эффекта хлыста в логистике, когда небольшие колебания спроса распространяются по цепочке и в конце превращаются в масштабные отклонения. В общем, заказчики заказывают побольше потому, что не доверяют поставщикам, и так оно и идет по нарастающей по всей цепочке заказчиков и поставщиков. Когда заказчики получают все, что им нужно, они отменяют остальные заказы, что снова передается по цепочке. Результат — цикл избыточного и недостаточного снабжения.

Конфликтующие цели / рассогласованная работа. Я поговорю об этом в следующей главе, но в общем цели одних подразделений-бункеров часто конфликтуют с целями других подразделений. Например, «продажи» не хотят ни малейшего намека на дефицит, а «управление снабжением» работает над снижением объема запасов; «маркетинг» хочет быстро запустить новый продукт, тогда как отдел контроля качества настаивает на длительных проверках качества изделия; штаб-квартира хочет сократить число внутренних инициатив, а отделения в регионах ведут программы модернизации, которые плодят десятки новых инициатив. И это малая толика ситуаций, с которыми я сталкивалась.

Нетерпение. Оно влияет почти на каждую инициативу и почти на каждый проект в компании и становится все более и более заметной проблемой при ускоренном темпе работы. Чаще всего я наблюдаю нетерпение при разработке нового продукта, когда обсуждают важный новый продукт или любимый проект и людям не терпится поскорее начать работать. К сожалению, если хвататься за все сразу, на выходе получишь затор. Люди могут работать одновременно только над двумя, от силы тремя проектами, и затевать множество проектов в одно и то же время значит не завершить ни один из них. Я видела аналогичную картину и с многими корпоративными инициативами. Дрожа от нетерпения, проектная команда проскакивает этап анализа, необходимого для определения фактических причин их проблем, и заканчивает внедрением решений, которые только усугубляют положение.