Для этого руководителю необходимо оставить себе решение задач, требующих его личного участия как первого лица, делегировав все остальные вниз по управленческой лестнице. Изменить устоявшуюся модель поведения, когда руководитель включен во все процессы организации, контролирует все ее дела, на модель руководства исполнителями, поделившись с ними не только выполняемыми задачами, но и рычагами власти, на практике не так-то просто. И вопрос этот носит как технологический, так и психологический характер.

Технология состоит в том, чтобы определить круг вопросов, решаемых лично руководителем, и отделить их от задач, которые можно и нужно делегировать другим. Также важным вопросом является и способ передачи этих задач сотрудникам для исполнения.

Психологический компонент заключается в готовности руководителя «не держать, а отпустить» ряд задач, а также наделить исполнителей данных задач полномочиями для их решения и предоставить им необходимые для этого ресурсы. Конечно, бывают исключения из правил.

Последовательность действий предпринимателя при переводе своего предприятия на качественно новый уровень и трансформации самого себя в руководителя включает следующие этапы:

• организация себя как руководителя;

• построение основного бизнес-процесса;

• организация сотрудников предприятия;

• построение системы управления предприятием.

Как правило, на первом этапе собственник бизнеса задается вопросами: «Я что-то делаю не так? Почему мне не хватает времени, информации, других ресурсов? Почему я, работая весь день, многое не успеваю сделать?» Однако внешняя среда и внутренние бизнес-реалии подвигают собственника к поиску новых инструментов, с помощью которых он сможет эффективно выполнять новые задачи, стоящие перед его предприятием. Осознание того факта, что его бизнес вырос и нуждается в изменениях, во введении новых организационных форм, приводит предпринимателя к пересмотру, прежде всего, своей роли и места в системе, как внутриорганизационных связей, так и взаимодействия его предприятия с внешней средой.

Перепозиционирование себя в системе внутриорганизационных связей чревато для руководителя большим внутренним психологическим напряжением, без которого изменение невозможно. Только успешно пройдя этот сложный этап осознания и приняв себя в новом качестве (руководителя), собственник бизнеса может переходить к построению основного бизнес-процесса своего предприятия. Для старого бизнес-процесса, «исторически спонтанно сложившегося», характерны следующие черты: все сотрудники занимаются всеми вопросами, нечеткое разделение полномочий, действия наугад, сильное влияние родственных отношений, дружеских связей, слабый контроль, непоставленная система мотивации.

Старый бизнес-процесс необходимо заменить на новый, т. е. построить четкую цепочку или определить последовательность действий и операций, которые приведут предприятие к поставленной цели. Этим собственник может заниматься самостоятельно либо пригласить консультантов, специалистов в области организационного развития, которые помогут ему. В результате построения бизнес-процесса первое лицо получает новую организационно-штатную структуру с прописанным функционалом (обязанностями) по каждой должностной позиции. Теперь он может заниматься