По данным Г. Минцберга, «норма» деятельности исполнительного директора составляет 86-160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельности менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз смог оторваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут.
В статье Дж. Коттера «Что на самом деле делают эффективные менеджеры?», впервые опубликованной в 1982 г., были проанализированы результаты хронометрических описаний «ежедневной рутины» пятнадцати успешных генеральных менеджеров девяти корпораций. Выяснилось, что 70–90 % своего рабочего времени они «общаются как одержимые». В их поведении Дж. Коттер выделил следующие характерные черты.
1. В среднем генеральный менеджер проводит только 25 % своего времени один (и в основном дома либо в самолете, либо в поездках на работу и с работы). Почти все генеральные менеджеры не менее 70 % своего рабочего времени общаются с другими людьми, а некоторые отводят на это до 90 % своего времени.
2. Управленцы тратят много времени на встречи с людьми, причем далеко не только со своими непосредственными подчиненными или начальниками. Они регулярно встречаются с теми, кто, как может показаться, никак не связан со стоящими перед менеджером задачами. Спектр собеседников широкий – это деловые партнеры, представители властных структур, конкуренты, сотрудники средств массовой информации. Руководитель, нацеленный на результат, рационально относится к самому ценному из всех ресурсов – времени, поэтому перед каждой встречей ставит цель, которую необходимо достичь, и формулирует ее в категориях измерений.
3. Вопросы, которые затрагивают менеджеры во время своих встреч, самые разнообразные. Они не ограничиваются планированием, определением бизнес-стратегий, проблемами персонала и другими заботами. Они обсуждают буквально все и что угодно, даже то, что лишь отдаленно связано с их бизнесом.
4. Генеральные менеджеры задают очень много вопросов.
Давая характеристику первому лицу одной из успешных западных фирм – А. Вуртзелу, американский организационный психолог Дж. Коллинз (2004), автор бестселлера «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» отмечает его умение вести беседу «Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. У Алана была способность задавать великолепные вопросы. Вуртзел задал больше вопросов совету директоров, чем они ему Он постоянно пробивал и проверял идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина со всеми возможными последствиями».
Результаты исследования «известных» компаний с целью выявления факторов их успешности, полученные Дж. Коллинзом и его группой, показывают, что каждый из руководителей таких компаний «использовал метод Сократа – спрашивать. Более того, они задавали вопросы с одной-единственной целью –