Выделяются три уровня обратной связи:
1. «Ты – сообщение». Это самый простой, первичный уровень, связанный с оценкой личностных, профессиональных и иных особенностей сотрудника, которому дается обратная связь: «Ты – самое слабое звено нашей команды», «Ты – безответственный человек и бездарный специалист».
Такая форма обратной связи, как правило, низко продуктивная, поскольку провоцирует сотрудника на защиту своей психологической территории. Мотивационный, воспитательный и развивающий эффекты в этом случае не достигаются либо достигаются в минимальной степени.
2. Оценка результатов деятельности. «Работа выполнена некачественно, с большим количеством ошибок», «Это – самый слабый показатель в нашем отделе за отчетный период». Данный уровень обратной связи предполагает апелляцию к цифрам и фактам с последующим переходом к анализу причин полученных результатов. Подобная оценка результата более мягкая и конструктивная по сравнению с «ты – сообщением», так как она не затрагивает личностную сферу адресата. Речь идет о конкретных показателях его работы. Руководитель, говоря об объективной реальности и давая свою оценку результатам работы, приглашает сотрудника к разговору о том, что ему помешало получить желаемый результат, какие необходимы ресурсы, технологии и т. д.
3. «Я – сообщение». Самый высокий и психологически зрелый уровень обратной связи, заключающийся в донесении руководителем до сотрудника своих чувств, переживаний, эмоциональных состояний, связанных с обсуждаемым вопросом: «Я удивлен, поражен, разочарован…», «Мне неловко, неудобно, стыдно, некомфортно…». Руководитель тем самым приглашает подчиненного к открытому, искреннему диалогу по анализу обсуждаемой ситуации.
В этом варианте руководитель концентрирует внимание прежде всего на своей личности, показывает свое отношение к рассматриваемой ситуации, выражает свою эмоционально-содержательную точку зрения. Он может наполнять свою речь чувствами и переживаниями, подчас довольно сильными, тем самым вызывать к себе со стороны подчиненного широкий спектр эмоций – от любви до ненависти.
В каждом конкретном случае руководитель выбирает ту форму обратной связи, которая, по его мнению, является наиболее эффективной с учетом личностных и профессиональных особенностей сотрудника.
7.3. Дисциплинарные воздействия: их эффективная реализация
Как уже отмечалось, мотивационный компонент деятельности руководителя, составной частью которого являются применяемые им в отношении подчиненных дисциплинарные воздействия, считается наиболее противоречивой и сложной областью. Наказывая сотрудников, применяя к ним различные меры дисциплинарного воздействия, руководитель порой получает совершенно не тот результат, на который рассчитывал. Для получения желаемого результата грамотный руководитель должен:
• четко понимать, каких изменений он добивается. Это также важно и для того, чтобы впоследствии оценить, насколько полученный результат совпал с целью, успешно ли цель достигнута;
• действовать в позитивном направлении, что означает ориентированность на успех. Даже в самой формулировке цели нежелательно использовать частицу «не» (например, не следует говорить: «Я не хочу, чтобы мой подчиненный опаздывал на работу», лучше сказать: «Я хочу, чтобы мой сотрудник приходил на работу вовремя. Как я могу на него воздействовать для получения желаемого результата?»);