Вы расширяете свое влияние, стремясь изменить отношение сотрудников к своим способностям. Если в вашей организации принято считать, что люди ограничены и достигли своего потолка, и вы, и другие руководители наверняка махнут на них рукой. То есть вы – а значит, и ваша компания в целом – не придерживаетесь принципов лидерства по методу надежной базы.
Если же ваша организация поддерживает вас и других руководителей в стремлении действовать и стать коучем, лидером – надежной базой, способным раскрыть потенциал своих последователей, вы:
• Принимаете человека. Люди способны проявлять себя с лучшей стороны, когда им оказан радушный прием, когда их принимают и ценят, а не судят или оценивают исключительно негативным образом.
• Видите потенциал. Зачастую личность не в состоянии разглядеть свой потенциал и осознать вклад, который она способна внести. Ваша задача в роли лидера – постоянно исследовать нераскрытый потенциал своих подчиненных. Если этого подхода придерживается достаточное количество руководителей, организация раскрывает поразительный общий потенциал своих кадров.
• Обеспечиваете возможность рисковать. Вашей организации необходима возможность предоставлять людям шанс получить свои 10 тысяч часов практики (см. главу 2). Им необходимо давать обязанности лидера, поручать проекты и трудные задания, позволяющие реализовать потенциал.
Означает ли этот подход, что в вашей компании не должно быть программ, рассчитанных на высокий потенциал? Разумеется, нет. На самом деле есть разница в том, как вы добиваетесь развития кадров и сколько ресурсов вкладываете в каждого человека. Ваша организация может стать надежной базой, только если в ней существует устойчивая вера в то, что неограниченным потенциалом обладает каждый человек. В этом случае от сотрудников ждут проявления и развития способностей, а также заинтересованности. Обучение сотрудников – взаимный процесс, вклад в который вносят и работник, и работодатель, рассчитывая на взаимную выгоду. От компании ожидают вложений средств в работников, а от работников – ответственности за собственное развитие.
Задайтесь вопросами:
Какой подход в моей организации в вопросе обучения сотрудников господствует в настоящее время?
Как воспринимают людей в моей компании – как обладающих ограниченным или неограниченным потенциалом?
На кого рассчитаны программы обучения: на небольшую группу обладателей высокого потенциала или на всех?
Чего ждет моя организация от обучения сотрудников?
Следующая история – наглядный пример того, как организация проявляет гуманизм, великодушие и воодушевление в своем подходе к обучению кадров.
Компания Khazanah Nasional Berhad во главе с управляющим директором Таном Шри Азманом – инвестиционное холдинговое подразделение при правительстве Малайзии. Эта самостоятельная организация сотрудничала с малайзийским правительством в работе над крупным проектом по развитию лидерства и обучению кадров, который стал отличным примером внедрения лидерства по методу надежной базы в рамках организации в целом. Вместо того чтобы сражаться друг с другом за способных сотрудников, 20 различных организаций, связанных с правительством, объединились, чтобы создать общий фонд талантов. По словам Тана Шри Азмана, суть заключалась в том, чтобы «создать не отдельные островки, а скорее архипелаг талантов».