Сделаем прыжок во времени и посмотрим, что происходило в Toyota после Второй мировой войны в 1950-е годы. Теперь это процветающее автомобильное предприятие. Страна опустошена взрывом двух атомных бомб, бо́льшая часть промышленности лежит в руинах, базы снабжения практически не существует, денег у потенциальных покупателей нет. Представьте себя на месте директора завода Тайити Óно. Ваш босс, Ейдзи Тоёда, только что вернулся из очередного турне по американским заводам, во время которого он посетил комплекс Ford в Ривер Руж, приглашает вас к себе в кабинет. С невозмутимым видом он ставит перед вами новую задачу. (Любой начальник, съездив за границу, тут же начинает раздавать поручения направо и налево). Нужно усовершенствовать производственный процесс Toyota так, чтобы по уровню производительности компания не отставала от предприятий Ford. Вы в недоумении. Крохотная Toyota не может тягаться с Ford и сделать ставку на массовое производство в его нынешнем виде. Это похоже на попытку Давида одолеть Голиафа.

Массовое производство Ford было рассчитано на изготовление ограниченного числа моделей в огромных количествах. Именно поэтому все модели T были черного цвета. Toyota нужно было на одной сборочной линии производить множество самых разных моделей небольшими партиями. Запросы потребителей на весьма ограниченном японском автомобильном рынке были слишком разнообразны, чтобы создавать отдельную сборочную линию для каждой модели. Ford купался в деньгах, в его распоряжении был огромный американский и международный рынок. У Toyota не было средств, и она работала на одну маленькую страну. С весьма скромными ресурсами и капиталом, Toyota должна была максимально ускорить денежный оборот (от момента получения заказа до продажи изделия). У Ford была налаженная система снабжения, у Toyota – нет. Toyota не могла спрятаться за большими объемами и сэкономить на масштабах производства, как Ford. Ей нужно было адаптировать производственный процесс к иным условиям и одновременно добиться высокого качества, низкой цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости.

Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 1930-х годов практически не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали подолгу лежат без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок, где после обработки история повторится. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Они увидели, что оборудование стоит дорого и что пресловутая эффективность за счет снижения цены одного изделия заставляет рабочих неотрывно следить за бесперебойной работой оборудования. Ознакомившись с традиционной системой финансовых вознаграждений, они поняли, что менеджеры, которые сумели произвести самое большое количество деталей, не давая станкам и рабочим остановиться, получали денежные премии, хотя их работа вела к перепроизводству, дефектам, которые при огромных партиях готовых деталей подолгу оставались незамеченными, и очень неравномерному потоку. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не следил. Туда-сюда сновали автопогрузчики, перемещая горы деталей с места на место. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. Мягко говоря, увиденное не произвело на них особого впечатления. Они поняли, что могут потягаться с таким соперником.