Хорошая ситуация
Раньше я полагал, что руководителю не следует влезать во все мелочи работы высококлассного сотрудника. Когда я приобрел большой опыт и мог успешно передавать функции и полномочия, я осознал, что когда проходит новый сотрудник, то до тех пор, пока он не докажет свою честность и компетентность, дотошность в отношении него следует рассматривать как обучение. Вы должны наблюдать за каждой деталью и контролировать все функции, выполняемые сотрудником, до тех пор, пока вы не убедитесь, что он способен качественно выполнять свою работу. Компетентность в отношении простых функций может быть доказана очень быстро, что позволяет вам без особых промедлений начать постепенно предоставлять больше свободы сотруднику, т. е. делать поводок длиннее. Компетентность в отношении более сложных функций и задач, передаваемых вами сотруднику, потребует более долгого обучения и более активного участия с вашей стороны. Эта дотошность является свидетельством того, что предприниматель-лидер поддерживает нового члена команды. Обучение нового сотрудника – постепенный процесс превращения «неотшлифованного алмаза» в великого предпринимателя-лидера, который уже через пять лет будет преданно служить во благо вашей компании.
Полномочия
Если вы хотите полностью уничтожить культуру предпринимателя-лидера внутри своей организации, то вам достаточно нарушить лишь одно простое правило. Оно звучит следующим образом: никогда не возлагайте на кого-либо ответственность, не предоставив полномочий на выполнение определенных действий. Когда новый сотрудник только начинает свой путь в вашей команде, то у него может не быть обширных полномочий, но и не следует возлагать на него ответственность.
Если я возлагаю на кого-либо ответственность, например обязываю сотрудника отвечать за стоимость продукта, но при этом контролирую каждый шаг при выборе поставщика, то сотрудник будет деморализован. Мне необходимо выйти из своей «зоны комфорта» и передать принятие решений тому человеку, которого обязываю отвечать за результаты.
Громкие должности не делают людей лидерами, и если вы повысите служебное положение того или иного сотрудника и возложите на него ответственность за результаты, то вы обязаны предоставить ему полномочия на выполнение необходимых действий. Ответственность без полномочий – это «взрывоопасное» сочетание для любой должности. До конца 1980-х гг. руководители филиалов местных банков зачастую имели полномочие на выдачу кредитов, максимальная сумма которых составляла от $50 000 до $100 000. Это означает, что руководитель филиала мог предоставить заем такого размера по собственному решению, не согласовав его с кредитным комитетом или даже с директором банка. Управляющие филиалами банков в те давние времена были глубоко уважаемыми людьми и зачастую становились опорами местных сообществ. Эти люди были, как правило, очень мудрыми, а не просто высокообразованными, и они учитывали множество факторов при выдаче займов.
Сегодня в банковской сфере осталось крайне мало подобных сотрудников. Если вам удастся встретить такого человека, то в большинстве случаев он окажется сотрудником небольшого местного банка. Крупные банки централизовали принятие решений таким образом, что среднестатистический управляющий филиалом не может без согласования с руководством выдать кредит даже на сумму $3000. В наше время руководитель филиала крупного банка стал лишь кем-то вроде наиболее привилегированного кассира. Руководство банка возлагает на этого сотрудника ответственность за выдачу займов, но не предоставляет ему полномочий для того, чтобы выдавать займы по собственному взвешенному решению. В результате такого подхода наш банковский сектор стал оболваненным и в большинстве случаев утратил свою внутреннюю энергию.