В ходе собраний этой группы сотрудников я впервые начал понимать, что наша компания состоит не только из тигров. Я разрабатывал схемы оплаты труда исходя из того, что все наши сотрудники были тиграми по определению. Я высоко ценил членов коллектива, находящихся на административных должностях и работавших в службах поддержки, и считал их тиграми, потому что они показывали себя как отличные, успешные члены команды. Но я ошибался, они отнюдь не были тиграми и, откровенно говоря, были недовольны, когда к ним относились как к тиграм.

Тем, что я пришел к этому открытию, я во многом обязан одной нашей сотруднице. Однажды она сказала мне: «Работая вашим помощником, я чувствую себя как надменный официант в очень дорогом ресторане. Я обслуживаю вас и при этом чувствую свое превосходство. Я ощущаю большую гордость и восторг от достигнутого, когда помогаю вам добиться успехов, которые были бы недостижимы без меня. Мне не нужно выходить из пещеры, чтобы принести добычу, так как улучшение положения компании и вашего собственного вопреки вашим недостаткам – это и есть моя победа». Когда я начал понимать этот тип характера, то даже стал уважать таких людей. Мы называем их коалами, так как они выглядят мило и безобидно, но способны убить, когда вы меньше всего этого ожидаете.

Цель моей встречи с этой группой людей заключалась в том, чтобы узнать, как следует делиться с ними заработками компании, чтобы они могли «рассчитывать» на эти деньги. Во время обсуждений я узнал, что признание имеет очень большое значение для коал и что ежемесячная выплата премий позволит им с большей уверенностью «рассчитывать» на эти деньги, чем ежеквартальная выплата. Кроме того, я понял, что мы должны поговорить с каждым своим сотрудником о внутренней структуре распределения прибыли, чтобы эти выплаты не воспринимались как официальное право. Цель участия сотрудников в распределении прибыли компании заключается в том, чтобы вызвать у всех чувство, что они являются самостоятельными партнерами в предпринимательской деятельности.

Следовательно, мы радикальным образом изменили структуру распределения прибыли между сотрудниками. Сначала мы исключили из участников распределения высокооплачиваемых членов команды, основу дохода которых составляли комиссионные. Таким образом мы высвободили больше средств для выплаты сотрудникам, находящимся на административных и не связанных с комиссионными вознаграждениями должностях. Мы уменьшили объемы распределяемой прибыли и направили сэкономленные средства на то, чтобы поднять зарплаты коал выше среднерыночного уровня. Затем мы преобразовали «квартальные бонусы» в ежемесячный план «распределения прибыли». Наш коллектив не знает о том, какой процент прибыли мы направляем на выплаты сотрудникам, потому что мы можем увеличивать или уменьшать этот процент от года к году.

Мы сумели разработать формулу, которая позволила определить, как следует распределять доходы между всеми членами коллектива. Поскольку все мы уделяем огромное внимание результатам, поначалу мы посчитали, что такие критерии, как «срок пребывания в должности», неприемлемы. Однако во время обсуждений данной формулы и после нескольких пробных «запусков» новой системы мы обнаружили кое-что интересное. Мы поняли, что если тот или иной сотрудник – ничтожество, то он не сможет удержаться в нашей компании долго, поэтому все сотрудники, проработавшие у нас много лет, являются прекрасными специалистами. Мы также установили, что в нашей культуре высоко почитаются пионеры компании, таким образом, чем дольше тот или иной сотрудник работает у нас, тем в большем долгу мы перед ним.