Я знаю одну небольшую компанию, которая пригласила в качестве президента человека, уволившегося из крупной компании. Для начала он сделал следующее:

1. Назначил зятя на должность своего помощника.

2. Заказал строительство личной ванной рядом со своим кабинетом.

3. Потребовал выделенную парковку напротив здания офиса.

4. Повез жену в трехмесячный круиз вокруг света.

Фирму это едва не сгубило.

Самый успешный уход в отставку из тех, что я наблюдал, продемонстрировал Уолтер Джейкобс, основатель индустрии проката автомобилей и президент Hertz. В течение пяти лет Уолтер повторял, что собирается уйти. Он передал полномочия и обязанности молодым сотрудникам и, чтобы направить свою неуемную энергию в мирное русло, обратил свои интересы в сферу банковских услуг и недвижимости в той местности, где собирался проживать после отставки. Когда Уолтер ушел, это не повергло в шок ни его самого, ни сотрудников. А компания добилась новых успехов.

Нельзя недооценивать разрушительный потенциал директора, который ушел на пенсию, но остается в компании на должности «консультанта» или председателя финансового комитета. Если вы оказались в ситуации, когда ваш предшественник имеет по контракту право на офис и секретаря, настаивайте, чтобы этот офис находился где-нибудь подальше. Можете арендовать для него хорошее помещение. В противном случае ни вы, ни он, ни кто-либо другой не будете знать, кто же из вас начальник.

…не должны готовиться наверху и спускаться вниз, словно вы мечете бисер перед свиньями. Бюджеты должны формировать рабочие подразделения.

Поскольку каждому подразделению следует рассматривать бюджет как собственный рабочий план, руководству не стоит жонглировать цифрами просто из любви к искусству. Любые изменения должны обсуждаться с подразделением, иначе весь процесс превратится в фикцию.

Сравнение бюджетных показателей с реальными в отчетах должно записываться не в стандартном выражении «выше» («ниже»), а на простом языке, то есть: «лучше» (или «хуже») предусмотренных бюджетом. Тем самым исключается ненужное умственное напряжение из-за разного отражения показателей в статьях дохода (где то, что в скобках, – плохо) и статьях расхода (где то, что в скобках, – хорошо). Таким образом, все скобки становятся «плохими», а отчеты – более доступными для понимания.

Большинство кредиторов, директоров и собственников изучают месячный отчет, чтобы узнать, уложились ли вы в бюджет. Если да, то все в порядке. Если нет, отчет попадает в руки к абсолютно несведущему придире, который спит и видит, как бы задать вам массу глупых вопросов. Чтобы избавить себя от этой нервотрепки, заложите некий произвольный запас прочности в те основные положения бюджета, которые покидают пределы компании. Вы не искажаете цифры, с помощью которых вы и ваши руководители анализируете тенденции, но вы оставляете нечто, помогающее свести на нет последствия непредвиденных неудач без видимого для ваших инвесторов или кредиторов нарушения бюджета.