Отделы продаж и обслуживания напрямую общаются с нашими клиентами. Когда они внезапно сообщили о неожиданных сроках в отношении большого клиента, чья работа вовсе не стояла в расписании на этой неделе, я указал на риски:
1) – мы не можем отложить текущую работу;
2) – мы не можем понять и одобрить смутные инструкции в отношении этой срочной работы.
Но руководство обоих отделов – продаж и обслуживания клиентов – настаивало: просто сделай это!
В условиях, когда срочность и важность были поставлены под угрозу, Эрик решил передать принятие решения в вышестоящую инстанцию. Поскольку данный запрос был частью модели работы с этим большим клиентом, топ-менеджеры решили согласиться, но не сразу и не без некоторых последствий для запрашивающего.
Эрик снова предоставил отделу продаж и обслуживания стандартное меню сроков подготовки, чтобы его передали клиенту на ознакомление. Вооруженные этими стандартами, которые были согласованы отделами производства, продаж и обслуживания, менеджеры по продажам напрямую связались с клиентом. Им удалось донести до него информацию, что задачу можно скорректировать только посредством серьезных уступок. Далее клиент обязан был нести все финансовые издержки, вызванные выполнением этого «позднего» запроса. Клиент согласился.
Для эффективного функционирования каждый отдел должен задать ясные, определенные стандарты выполнения, согласованные со сторонними группами. Альтернативные решения и штрафные санкции необходимо прогнозировать и применять, когда клиенты (внутренние или внешние) неоднократно предъявляют хаотичные или иррациональные требования.
Если вы или ваша компания хотите установить более эффективные партнерские отношения с клиентами, помогите обеим сторонам осуществить совместное планирование, признав обстоятельства и изыскав способы избежать будущих кризисов. В любом случае неупорядоченность всегда вредна, особенно в отношении «горящих», имеющих важные последствия требований. Обсуждение кризисов раз за разом будет истощать вас и ставить под угрозу качество и результативность.
Каковы ваши успехи в планировании и расстановке приоритетов? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Мы определяем задачи команды на основании целей и задач организации, после чего определяем степень приоритетности наших заданий.
2. Мы сосредоточиваемся на главных 20 процентах дел, оцененных с точки зрения риска и значимости.
3. Мы публикуем приоритеты команды там, где ее члены и другие сотрудники могут ознакомиться с ними, и используем их для ведения переговоров.
4. Несмотря на наше уважение к «политическому влиянию» и принципу «услуга за услугу», мы по-прежнему считаем важность главенствующим фактором в расстановке приоритетов.
5. Когда краткосрочные задания соперничают с долгосрочными, то перед принятием решения, каким заданием или его частью сейчас заниматься, мы разбиваем более крупные дела на части, требующие меньше времени.