• Перед тем как строить планы: действительно ли нам стоит участвовать в этом?

• Наше ли это дело, наша ли специализация?

• Могу ли я скромно делегировать изучение ситуации более квалифицированным специалистам моей команды?

• Смогу ли я защитить этих специалистов политически, пока они будут выполнять эту работу?

Как только мы решили, что это наше дело, возникают новые вопросы.

• Может, пришло время потратить деньги на помощь эксперта, а не делать все самому?

• Как долго нам предстоит совершенствовать планы? Может, настала пора действовать?

Паника заразна. Сильные менеджеры не проявляют ее признаков и не распространяют ее, даже если втайне охвачены ею!

Избегайте проверенной временем практики «убивать принесшего недобрую весть». При совершении этой роковой ошибки ваша команда будет сомневаться, предупреждать ли вас в следующий раз, когда что-то пойдет не так.

• Содействуйте установлению атмосферы, при которой ошибки воспринимаются как «эксперименты», о которых нужно оповещать, как только они были замечены.

• Делайте акцент на том, что раннее сообщение плохих новостей позволяет как можно скорее найти недорогие варианты исправления ситуации.

• Распознавайте и вознаграждайте честные поступки.

Не защищайте тех, кто приносит свои запросы в последнюю минуту, от последствий их действий. Сотрудники, постоянно создающие чрезвычайные ситуации, должны платить за услуги, оказанные в последний момент. Это применимо и к клиентам, и к внутренним группам, и даже к начальникам.

Если вы менеджер среднего звена и сталкиваетесь с повторяющимися кризисами, не позволяйте виновным выйти сухими из воды. Здесь применимо старое правило: «Нет последствий – нет изменений». Не смягчайте последствия для постоянных нарушителей.

ПРИМЕР: вы запрашиваете данные у сторонней группы, которой предписано справиться с рядом вопросов. Вы четко согласовываете поручения и определенный срок выполнения. Но их ответ опять приходит поздно и в неполном виде! В спешке вам хочется молча исправить их ошибки. Но если вы поступите так, не сказав ни слова, то возьмете на себя все риски и снизите их количество для них.

ВОПРОС: был ли в этом умысел высшего руководства? Излишне стараясь ради некоторых сотрудников, вы обманываете себя и, вероятно, других тоже. И, что хуже, оставляете высшее руководство в неведении относительно опасной тенденции.

РЕШЕНИЕ: наглядно покажите нарушителям характерную для них модель упущений, чтобы до них «дошло». Попросите предоставить новый ответ. Если они снова потерпят неудачу, вы предъявите это наглядное свидетельство вышестоящим руководителям. Чтобы сломить вашу иррациональную привычку спасать, могут понадобиться управленческие действия.

ПРИМЕЧАНИЕ: в некоторых компаниях поступают так: если один отдел неоднократно терпит неудачи, то страдающий от этого отдел может претендовать на бюджет, который был выделен подразделению, не справившемуся с заданием. Отстающие отделы начинают понимать, в чем дело, когда их бюджеты уходят на оплату других.

Используйте свой опыт при разработке стандартных оценок подготовительных этапов по заданиям, осуществляемым совместно с другими отделами. Применяйте эти оценки времени, обсуждая задания с теми, кто приносит запросы.