Храните вашу таблицу с помеченными «красными зонами» в течение трех дней, проанализируйте, что она сообщает о ваших текущих привычках и как их понимание поможет вам в работе. Затем выберите несколько привычек, чтобы устранить или переделать их. Похвалите себя за хорошие привычки (такие, как привычка Ричарда планировать на случай чрезвычайных обстоятельств), которые помогают вам гарантировать быструю реакцию и восстановление. Усильте их и радуйтесь!

Этот фундамент вам понадобится, чтобы преуспеть в том, о чем написано в части II этой книги, – избежать сегодняшних ловушек времени!

Ни одна из упомянутых в первоначальных опросах тревог, связанных с распределением времени, не воздействует на моральное состояние сотрудника столь разрушительно, как страх, что компания применит кризисное управление. Вот уже десять лет участники наших опросов ставят эту угрозу на первое место. Почему мы до сих пор не замечаем кризис заблаговременно, чтобы можно было его остановить? Как только кризис признан, он становится главной новостью, но он редко образуется в один момент. Кризисам свойственно нарастать украдкой, пока мы слишком заняты, чтобы их заметить. Незначительные ошибки и упущения, систематически допускаемые на всем предприятии, текут тонкой струйкой и истощают его ресурсы точно так же, как утечка через точечный дефект может ослабить подземный трубопровод настолько, что обрушится пол. Где те критерии и измерительные приборы, которые должны предупреждать нас?

Вы следите за «утечками», допускаемыми вашей командой? Как не избежать смерти и налогов, так не прожить без хаотичных дней на работе. Нас всех занимают пожирающие время неприятности, которые препятствуют достижению целей. Каждая из них по отдельности не считается кризисом, но в совокупности они могут им стать. Если ваша команда продолжает перескакивать из одной переделки в другую, то вы что-то делаете не так. Кто же должен заметить повод для беспокойства?

К несчастью, некоторым сотрудникам (включая директоров) нравится вращаться по кругу – от мирного прогресса к панике и обратно. Успешно справившись с парой-тройкой кризисов, они получают повод для самоуважения, основанного на свежих проявлениях героизма. Такие люди не обращают внимания на незначительные риски, затягивают сроки выполнения и соглашаются на неосуществимые требования – они чувствуют себя живыми, пока гасят огонь, который мог бы вообще никогда не разгораться. В других случаях даже самые преданные работе сотрудники «ставят последнюю заплату» на систему или машину, хотя знают, что необходим капитальный ремонт. Подобное поведение готовит почву для вереницы псевдокризисов, которые сольются воедино и перерастут в бедствие, в котором будете виноваты вы сами.

Многие руководители высшего звена смущенно рассказывали нам, как жалели, что задавали простые вопросы главам отделов, которые потом толкали своих подчиненных в водоворот деятельности, чтобы подготовить ответ. Вице-президент спрашивает о приблизительной оценке, примерной цифре, обоснованном предположении, а чрезмерно усердный менеджер отдела предоставляет 15-страничный подробный анализ, из-за которого бухгалтер не спал всю ночь. Да еще и в кожаном переплете.