После графы S сосредоточьтесь на графе М, как того требует SMART-таблица. Потрудитесь вычислить наиболее значимые измеримые величины.

Согласимся с этим и добавим, что у команды не появится понимания ее обязательств, если ей не показать:

• сколько? (сравните с обычным производством);

• как быстро? (сравните с обычной скоростью);

• как много? (приведите цифры: квадратные метры, тоннаж, массу);

• как часто? (приведите, сколько потребуется контрольных собраний, промежуточных инспекций, получения новых разрешений…).

Покажите, насколько труднее или легче будет задача по сравнению с обычной. Если как менеджеру проекта вам известно, что то, о чем вы просите, потребует вдвое больше работы и сделать ее надо вдвое быстрее, то необходимо это наглядно показать.

Команда будет следовать за вами повсюду, если вы станете руководить ею честно. Покажите коллегам вашу карту задач и попросите представить их идеи. Если вы позволите им распоряжаться своими обязательствами, они последуют за вами до завершения этого трудного дела. Общая SMART-таблица задействует силу наглядности, помогающую сразу оценить измеримые величины, выполнимость и ресурсы. Используя эту командную таблицу задач, отдельные сотрудники могут расставить свои повседневные приоритеты с меньшим количеством неверных шагов и ошибок.

В следующей главе мы уделим внимание индивидуальному определению приоритетов, то есть способу правильного прохождения следующих шагов.

В наше время пересматривать приоритеты приходится не ежедневно, а ежечасно, или так часто, как происходят изменения. Сотни сообщений засоряют вашу электронную и голосовую почту, а также смартфон. От слияний, поглощений и реорганизаций голова идет кругом. Иногда менеджеры или клиенты представляют даже самые абсурдные требования как важные, срочные и не подлежащие обсуждению. Часто, если тот, кто обращается с запросом, обладает достаточным влиянием, вы соглашаетесь на требование, добавляя себе несколько часов к неоплачиваемой сверхурочной работе.

Лет десять назад большинство сотрудников отчитывались перед одним начальником, поэтому знали, с кем советоваться по поводу противоречащих друг другу приоритетов. Сегодня вы, вероятнее всего, составляете отчеты для нескольких руководителей.

Если ваш бизнес основан на матричной структуре управления и управлении проектами, то вы можете выполнять разные роли в разных группах: управлять одной командой, работать в другой, а в третьей выступать в качестве внутреннего консультанта или эксперта в предметной области. Более того, «виртуальные» коллеги и клиенты могут напрямую обращаться к вам с других континентов, поэтому у вас круглосуточный график работы.

Таким образом, вы сталкиваетесь с более расплывчатыми границами полномочий и как никогда прежде слабой поддержкой. В деле расстановки и сохранения приоритетов вы предоставлены самим себе! Вам необходима хорошая система, соответствующая вашему стилю.