Как у Гарри и Виджея, о которых мы рассказывали в начале этой главы, делегирование пойдет успешно, если вы привлечете вашу команду к совместному созданию графиков заданий. Это поможет всем творчески подойти к решению проблем. Уверенное делегирование – признак зрелости в бизнесе.
Роджер Нис, чьи слова мы также уже приводили, видит делегирование как процесс обучения, продолжающийся всю жизнь:
В молодости я хотел делать все сам, потому что думал, что слишком долго объяснять, чего и как я хочу. Теперь же я с большей готовностью позволяю другим пробовать свои силы. На это ушло много времени, но я научился эффективному делегированию. Я следую правилу не брать работу на дом и прошу моих прямых подчиненных поступать так же.
Помогите вашим сотрудникам положить хорошее начало делегированию заданий. Затем смотрите, чтобы каждый из вас все чаще вовремя возвращался домой. Всплеск энергичности и подъем командного духа сыграют свою роль с наступлением очередного напряженного периода, который проверит ваш характер.
Насколько успешно вы избегаете ловушек делегирования и обучения? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. При делегировании я выбираю повторяющиеся задания, поставленные на поток, но при этом они должны предлагать обучающемуся сотруднику развитие.
2. Перед делегированием я оцениваю соответствие задачи способностям сотрудника.
3. Обучая моего преемника, я подробно описываю задание и демонстрирую его выполнение. Затем я прошу его продемонстрировать это и задать вопросы.
4. Я делегирую и ответственность, и полномочия, а также объявляю об этом изменении всем тем, чья помощь необходима.
5. Для получения своевременных отчетов о ходе выполнения работ я сотрудничаю со своим преемником. Это позволяет обнаружить и исправить любые проблемы.
6. Я регулярно обновляю рабочие инструкции всех подотчетных мне сотрудников, поэтому уровень их ответственности и полномочий ясен.
7. Мы обучаем сотрудников выполнению разных работ для обеспечения взаимозаменяемости и при этом создаем навыки, которые увеличивают гарантию занятости.
Итоги ________
Глава 17
Проволочки и неумение завершать дела
В предыдущих главах мы рассмотрели ловушки времени, свойственные всем предприятиям, где политика, практика, да и сами сотрудники способствуют усугублению проблем.
Теперь мы подошли к последним трем ловушкам, причины которых полностью скрыты в нас самих: мы попадаем в западню собственных неосознанных привычек.
В этой главе мы предложим практические меры, но инициатива, заинтересованность и выздоровление будут зависеть от нас, от нашей готовности к изменениям. В финальных главах мы разберем самые большие трудности. Наградой будут изменения, затрагивающие нашу личность и имеющие постоянный характер, вместе с «исцеляющими» мерами, несущими глубокое удовлетворение.
Давайте начнем с опасной пары «Не могу начать!» – «Не могу закончить!». В обоих случаях – это неспособность вовлечься в работу, возникающая на противоположных концах процесса выполнения задания.