Если делегирование для вас – нечто новое, то сначала дайте определение заданию и установите его важность. Затем опишите главные шаги, убедитесь, что есть место для каждого помощника, который может быстро появиться, и покажите этот план руководителю. После того как вы проделаете такую трудоемкую подготовительную работу, ему будет сложнее сказать «нет».
«Вот изложена задача, – скажете вы начальнику. – А вот как мы будем обучать ее выполнению. Вот место и вот методы. Я готов уже сейчас найти того, кто этим займется».
Благодаря вашему конкретному плану начальнику проще дать согласие.
Десять шагов для успешной передачи задания
Пройдя пятиступенчатую подготовку и получив гарантированное одобрение руководителя, вы захотите быстро и благополучно делегировать задание. Ниже перечислены десять шагов, которые помогут вам успешно «передать эстафету».
Выберите человека с подходящими навыками, чтобы способности были под стать заданию. Но помните, что основная цель делегирования – развитие сотрудника. В идеале вы должны передавать задания, связанные с тем, что подчиненный уже знает и делает, но предусматривающие некоторую свободу маневра. Если этот человек уже имеет основательный опыт и образование, тогда это задание станет мотивацией к наилучшей эффективности.
Перечислив шаги в правильном порядке, напишите их на отдельных карточках – по одному шагу на каждой. Зачем? Проходящий обучение сотрудник сможет познакомиться с процессом шаг за шагом. Но если ваше задание включает в себя десятки этапов, что может либо ошеломить обучающегося, либо подтолкнуть к беглому знакомству с ними, то вы должны упростить методы обучения. Это поможет человеку осваивать шаги с разумной скоростью. Пусть сотрудники, получившие задание, несколько дней носят карточки с собой и делают пометки. В компаниях, которые соблюдают эту процедуру, мы часто видим, как сотрудники изучают карманные карточки, пока ждут лифта или стоят в очередях.
Если задание обозримое или последовательное, то выполните серию шагов сами, затем дайте обучающемуся сотруднику попробовать. Меняйте скорость с осторожностью. Зачастую вы склонны задавать темп эксперта, а не обучающегося. Наблюдайте за языком его тела и убедитесь, что ему все понятно. Не спрашивайте: «Все понятно?» Большинство сотрудников почувствуют себя обязанными сказать «да».
Не спрашивайте у обучающихся: «У тебя есть вопросы?» Это повлечет за собой ответ «нет». Большинство будут упрямо давать отрицательный ответ из-за боязни показаться несообразительными. Зачастую они отвечают так: «Нет, я все понял». А потом ждут, пока вы уйдете, чтобы можно было спросить находящихся рядом сотрудников, как все это выполнить. Вместо этого сформулируйте свои вопросы таким образом:
«Какие шаги выглядят простыми или знакомыми?»
«Какие шаги – сложными, менее знакомыми?»
Это дает ход ответам, имеющим смысл. Затем продолжите такими побудительными словами:
«Большинство обучающихся несколько затрудняются выполнять девятый шаг из-за вычислений».