А теперь вспомним, как вел себя Эдуардо. Мало того, что он был не в состоянии проявить элементарное уважение к подчиненным (и уж тем более не заботился о том, чтобы сделать уважительное отношение нормой поведения в организации), так зачастую и вовсе проявлял полное безразличие к мнению других, особенно когда дело касалось выбора тактики. Он не допускал открытого обмена информацией и совсем не учитывал, как важна свободная дискуссия, а также забывал о другой обязанности грамотного лидера: внушать подчиненным оптимизм, делиться с ними своей гордостью за общее дело и верой в достижение поставленных целей. Все эти ошибки, вероятно, были допущены не преднамеренно: просто, сломленный синдромом жертвы, Эдуардо утратил способность создавать позитивный эмоциональный климат в организации. Слишком долго он пренебрегал необходимостью восстановления лидерского потенциала.

Итак, наш основной вывод таков: в свете характерного для руководящей деятельности хронического стресса, а также жестких реалий современного мира для поддержания резонанса лидерам недостаточно одного эмоционального интеллекта. За счет чего, в таком случае, Коллин Барретт и ей подобным удается на протяжении долгого времени оставаться высокоэффективными лидерами?

Что нужно, чтобы создать гармоничную корпоративную культуру и добиться успеха в бизнесе, как это удалось Коллин и ее коллегам по Southwest Airlines? Для этого необходимо прежде всего прислушиваться к себе. В противном случае вы окажетесь во власти профессионального стресса.

Вспомним еще раз, как действовал Эдуардо. Он не давал отдыха себе, стремясь как можно скорее добиться результата, и перегружал работой подчиненных. К чему это привело? К разладу в коллективе и эмоциональному истощению – ни к чему больше. Эдуардо не сумел понять, что для поддержания эффективности на высоком уровне лидеру нужно научиться прежде всего восстанавливать собственные силы.

Коллин же, напротив, догадалась, что одного только наличия эмоционального интеллекта еще не достаточно для поддержания благоприятного психологического настроя в коллективе – во всяком случае, в наше сложное время и в такой непредсказуемой отрасли, как авиаперевозки. Поэтому она начала учиться преодолевать стрессы, неизбежно сопутствующие руководящей деятельности, подбадривать себя и создавать (и поддерживать) позитивный эмоциональный климат в организации. Таким образом, Коллин освоила цикл восстановления лидерского потенциала, о котором ниже мы поговорим более подробно.

Коллин прекрасно знает о том, какой заразительной силой обладают эмоции, и поэтому внимательно следит за собственными чувствами и настроением. Это вдумчивый человек, который анализирует изменения своего внутреннего состояния и стремится не просто понимать себя, но еще и удовлетворять свои эмоциональные потребности. Она знает, что некоторые аспекты ее работы (например, тесное общение с подчиненными и клиентами) помогают ей справляться с трудностями, наполняют энтузиазмом, решимостью и оптимизмом. Чуткое отношение к людям и забота об их нуждах обогащают ее эмоционально. Поэтому она старается как можно чаще разговаривать с людьми лично. Чтобы справиться со стрессом и лучше разобраться в сложившейся ситуации, она выделяет себе время на спокойные уединенные размышления. Рано утром или в середине рабочего дня Коллин находит часок-другой, чтобы побыть одной, сосредоточенно все обдумать, написать сотрудникам теплые отзывы от себя лично или заняться другим таким же полезным делом. Коллин научилась вызывать и поддерживать позитивный эмоциональный настрой у себя и окружающих: в этом ей помогает то, что она постоянно заботится о восстановлении своего лидерского потенциала – не жалеет времени на самоанализ, осмысление своих ценностей и общение с дорогими ей людьми.