Секрет в том, что мы не можем больше работать успешно, оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно играют словами product (продукт) и service (услуга), придумывая такие комбинации, как provice и serduct, которые говорят о том, что не бывает только продуктов без услуг и не бывает только услуг без продуктов. Авторы James Alexander и Michael Lyons в книге «The Knowledge Based Organization» (Richard Irwin, Inc., 1995) говорят о том, что продавцы будущего должны очень хорошо ориентироваться в четырех ключевых областях:

– навыки по продажам (слава богу, что оставили);

– технические знания предметной области;

– управление проектами;

– общая сообразительность в бизнесе.

Не пугая никого (себя в том числе), хочу сказать, что в больших сделках отсутствие (или подчеркнутая недоразвитость) какого-либо из перечисленных компонентов означает дисквалификацию. На скачках не выигрывают лошади, хромающие даже на одну ногу.

Почему я подчеркиваю важность именно управления проектами? Потому что по этой части мы страдаем чаще. Не каждый продавец ответит, где у него заканчиваются операции и начинаются проекты. А формального обучения по управлению проектами, как правило, у продавцов просто нет. Факторы успеха, риска, этапы проекта – все это должно интересовать продавца-чемпиона.

Ситуация усугубляется тем, что в организации грамотно управлять проектами не умеют зачастую не только продавцы, но и вообще никто. Сотрудники на производстве и из отдела логистики объясняют продавцам, что те не более чем любители, что продажи – это несерьезно, а проекты – этим они сами занимаются. Непрозрачность становится правилом. Энтузиазма у таких «профессионалов» не становится меньше после очередного заваленного проекта. Наоборот: заваленный проект еще раз подтверждает, что все сложно. Глядя на «профессионалов», я хочу спросить вас, имея в виду управление проектами: кто, если не вы?

Официальные данные по успешно проведенным процессам бизнес-реинжиниринга в середине 1990-х годов были такими: 80 – 85% попыток заканчиваются провалом. Вам не кажется, что, если вы знаете, как провести реинжиниринг бизнес-процессов или как руководить любым сложным проектом, у вас появляется замечательная возможность? В таком случае вы можете спросить клиента: «Уважаемый клиент, что вам больше нравится: работать со мной и добиться успеха или не работать со мной и потерпеть поражение?» Очевидно, вопрос цены в данном случае неуместен.

1. Что я могу предложить (желательно гарантировать) клиенту в сфере управления проектами? Предлагая, вспомните седьмой секрет и не обещайте лишнего. Обратите внимание на то, что обещать все и сразу клиент может заставить только слабого продавца. Сильные предлагают компетенцию, четкие правила игры и разделение обязанностей и ответственности. Попробуйте за любые деньги заставить большую и известную компанию обещать вам «увеличение объема продаж в три раза» или «внедрение единой информационной системы с поддержкой системы принятия решения за три месяца». Если будете очень настаивать, они так себя обезопасят, что цена вам не понравится. Не поддавайтесь давлению и гарантируйте только то, что сами контролируете.