Приведем кардинально противоположный пример. Это история Марвина Дэвиса и Роберта О'Лири, владельцев маленькой компании на севере штата Нью-Йорк под названием Romancing the Woods. Они не были друзьями и не верили в то, что дружба полезна для деловых партнеров (см. врезку).

Я согласен с Марвином Дэвисом в том, что дружба не является обязательным условием для партнерства. Но является ли она преимуществом? Несомненно, как показывает пример Хоктона и Форстера. Друзья или нет, потенциальные партнеры должны как следует прозондировать почву, прежде чем объединять усилия. Глава 9 рассказывает, как определить одинаковость ценностей. Люди также должны разобраться, почему хотят в партнеры данного конкретного человека, иными словами, какой вклад, по их мнению, будет вносить каждый из них и каковы их ожидания друг от друга.

Люди, которые не могут честно и открыто определить, чего они хотят и ждут от партнеров, оказывают всем медвежью услугу. Например, Майкл, у которого родилась оригинальная бизнес-идея, попросил Стюарта присоединиться к нему, потому что считал, что тот благодаря своей безупречной репутации сможет легко организовать открытие компании. Новому партнеру о своих мотивах и ожиданиях он ничего не сказал. Стюарту же казалось, что Майкл искал надежного человека, который мог бы успешно и профессионально управлять компанией.

Через два года Майкл начал выражать недовольство тем, что больше 90 % клиентов он нашел сам. Стюарт был огорошен, поскольку и понятия не имел, что в его обязанности входит расширение клиентуры. Подобные невысказанные ожидания возмутили его до глубины души, поскольку использование личных связей в корыстных деловых целях, по его убеждению, – недостойное занятие, усложняющее и отравляющее дружбу.

Озвучивание своих мотивов приносит пользу всем заинтересованным сторонам. В конце 1990-х годов Трейси Блум Шварц планировала выкупить долю матери в Creative Parties, Ltd., одной из самых успешных в Вашингтоне компаний, занимающихся организацией мероприятий. Она хотела взять в партнеры Сью Басби, их ключевого сотрудника, которая многие годы отвечала за административные вопросы. Фактически компанией управляли Трейси и Сью, поскольку ее основательница Рита Блум давно устранилась от руководства и занималась своим любимым делом – непосредственным планированием мероприятий для клиентов. И хотя выкуп доли Риты и совместное управление компанией казались абсолютно естественным и логичным решением, которое женщины уже начали постепенно претворять в жизнь, они все-таки детально изучили возможности потенциального партнерства, желая удостовериться в правильности сделанного выбора.

За две сессии, длившихся полдня каждая, Трейси и Сью проработали широкий спектр вопросов: что для каждой из них означает партнерство, как изменятся их роли, каковы их ожидания друг от друга. Благодаря обсуждению Сью поняла, что не хочет взваливать на себя бремя совладельца. Ей казалось, сейчас не подходящее время для того, чтобы становиться партнером. Пожелав остаться ключевым сотрудником, Сью выразила беспокойство по поводу того, что Трейси могла воспринять ее отступление как полный отказ и затаить обиду. Но Трейси заверила коллегу, что ценит ее прямоту и что та вполне может и дальше оставаться в прежнем качестве. Теперь, по прошествии нескольких лет, они продолжают прекрасно работать вместе.