Тест на обратимость/необратимость позволял мне довольно часто соглашаться с предложениями наших работников. Лидеры, которые постоянно отказывают, обречены на то, что люди перестанут предлагать им новые идеи. Совсем не стыдно отменить принятое решение, если оно оказалось неэффективным. Это естественная часть нормального процесса перемен.
9. Будьте готовы к сопротивлению. Когда вы предлагаете серьезные структурные перемены, некоторые сотрудники обязательно будут им сопротивляться. Многим они покажутся некомфортными – эти люди привыкли к статус-кво. Кто-то побоится, что, когда пыль осядет, они ощутят, что что-то потеряли. Успешные лидеры серьезно воспринимают подобные возражения и обращают внимание на разумные аргументы. Но, считая, что идут верным путем, они не позволяют сопротивлению со стороны работников помешать им добиться поставленной цели. Очень важно предвосхитить сопротивление, принять и уважать его. Но, если вы все продумали, если уверены, что идете верным путем, не бойтесь преодолевать сопротивление.
Одна из структурных перемен в Disney World, которая натолкнулась на сопротивление, была связана с нашим решением нанять внешнюю компанию для уборки определенных помещений в отелях. Чтобы минимизировать влияние этой перемены, мы пригласили внешнюю компанию только на ночную уборку и нашли другую работу Сотрудникам, кого это решение коснулось. И все же сопротивление со стороны представителей профсоюзов и некоторых руководителей оказалось серьезным. К подобной точке зрения мы отнеслись с уважением, но со своего не сошли. Преодолеть сопротивление нам помогло искреннее желание сохранить работу и заработок каждого Сотрудника. Некоторым пришлось отказаться от доплаты за работу в ночную смену, но те, кому нужна была подработка, вполне могли найти ее в другое время. Кое-кто все же остался недоволен, но со временем это прошло, и в конце концов все оказались в выигрыше. Наши отели блистали безукоризненной чистотой, и нам удалось значительно сократить расходы.
На сопротивление можно натолкнуться даже в самой крохотной организации. Помните Лауру Котас, руководителя компании Wishland, о которой я рассказывал в третьей главе? По мере того как ее некоммерческая организация росла, она почувствовала, что нужно делегировать ответственность членам команды. Сотрудникам пора перестать заниматься сразу всем, как это часто бывает в маленьких организациях. Естественно, людям показалось, что их чего-то лишают. Никто не подумал, что у него появляется больше времени для порученного дела. «Раньше, – говорит Лаура, – я страдала от мысли о том, что придется уволить тех, кто не может измениться. Это меня очень мучило». Узнав в Disney Institute о значимости структурных перемен, она смогла убедить своих сторонников и преодолеть сопротивление противников новых идей. Она поняла, что порой приходится принимать жесткие решения и даже увольнять хороших людей.
Поскольку люди склонны сопротивляться переменам, успешные лидеры ориентируют своих работников так, чтобы они не только ожидали перемен, но и приветствовали их. Лидеры идут еще дальше. Они так готовят своих людей, чтобы те сами искали позитивные способы осуществления перемен. Подобная тактика пришла мне в голову совершенно неожиданно еще в 1994 г. и с того времени является моим фирменным стилем.