Как вы видите, новая структура дала руководству гораздо больше возможностей для использования талантов Сотрудников. Теперь людей можно было перемещать между подразделениями туда, где это необходимо. Например, самое горячее время в гостиничных ресторанах – это завтрак, а в обед там довольно спокойно. В парковых ресторанах все наоборот. Теперь Сотрудник мог отработать завтрак в отеле, а в обед отправиться в ресторан парка. Компания получила возможность быстрее реагировать на непредвиденные изменения обстановки. В дождь тысячи Гостей перемещаются из парков в отели, и теперь руководство могло быстро переводить на помощь гостиничному персоналу Сотрудников парков. Кроме того, мы сэкономили массу средств, устранив ненужное дублирование функций. Теперь у нас имелся один руководитель и одна служба поддержки для обоих подразделений. Кроме того, система подготовки с этого момента ограничивалась одной единообразной процедурой.

Конечно, на то, чтобы новая структура окончательно утвердилась в компании, потребовалось время, но вскоре она стала казаться абсолютно естественной, как и приток Гостей каждое лето после окончания школьных занятий. Кроме того, новая структура способствовала росту финансовых показателей компании, начиная с середины 90-х гг. Но на этом мы не успокоились. В мае 1997 г. мы вновь сломали привычный стереотип. До этого времени все службы поддержки – отдел закупок, транспортный и хозяйственный отделы, а также служба безопасности – были отделены от оперативных. Оперативные службы подчинялись мне, а поддержка – другому руководителю, равному мне по статусу. Мы поняли, что компания может функционировать эффективнее, если обе службы подчинить одному человеку. Так я стал единоличным главой и оперативных служб, и служб поддержки.

Уменьшение количества королевств и королей быстро привело к прекрасным результатам. Руководителям больше не нужно было консультироваться друг с другом относительно серьезных решений. Раньше, если у меня возникала необходимость увеличить число сотрудников службы безопасности в конкретном месте, приходилось долго договариваться с коллегой из «поддержки», чтобы убедить того в необходимости перераспределения бюджета и организации работы персонала; если водители автобусов предлагали уменьшить интервал между движением на конкретных маршрутах с 30 до 15 минут или горничные запрашивали большее количество какого-то моющего средства, я не мог выполнить их просьб. Мне приходилось обращаться в службу поддержки, поскольку эти вопросы касались закупок и транспорта. Но, когда мы объединили основные и вспомогательные службы, я получил возможность принимать необходимые решения одним-двумя телефонными звонками вместо долгих и нудных переговоров и длительного ожидания.

Очень скоро структура Disney World полностью изменилась. Вместо отдельных подразделений с неопределенными границами мы получили четкую структуру, которая позволяла быстро принимать решения, эффективно управлять расходами, руководить всеми процессами и процедурами, повышать эффективность общения и лучше использовать материальные ресурсы. Без бюрократических проволочек и конкурентной борьбы внутри компании уровень удовлетворенности Гостей значительно вырос. Улучшилось и отношение Сотрудников к работе. Кроме того, значительно снизились расходы. Например, благодаря консолидации системы закупок каждое подразделение теперь пользовалось одними и теми же компонентами и материалами, и это сэкономило компании миллионы долларов на дисконте при закупке больших партий. Кроме того, мы почувствовали себя сильным, единым коллективом, работающим ради общей цели. В результате мы смогли лучше подготовиться и реагировать на любые неожиданные события быстро, четко и точно.