Так сложилась команда, почти семья – настолько насыщенными и близкими были отношения в офисе. В тот период в компании возникли какие-то свои способы коммуникации. Яркий пример – ритуал выплаты зарплаты. Зарплату мы платили наличными. У меня в комнате, в сейфе, лежали деньги и «гроссбух», где я вел записи. И вот регулярно, каждый месяц, я вызывал людей и выдавал зарплату. Это, как я теперь понимаю, было для сотрудников довольно напряженным событием, как многие потом, спустя годы, рассказывали. Мол, Рыбаков сейчас спрашивать начнет про то, про это, выпытывать правду, ругать за недоработки. А я ничего такого не помню. Для меня это было нечто само собой разумеющееся: вызывал людей, выдавал зарплату, записывал – и все. Ну, по ходу дела какие-то вопросы задавал, да.
И только потом выяснилось, как это было здорово, что существовал такой механизм обратной связи. Было понятно, чем живет команда, что надо изменить, люди высказывали свое мнение. И этот постоянный анализ среды и рабочих моментов тоже вносил свой вклад в общую копилку успеха. Включенность каждого сотрудника была стопроцентной. Но я вовсе не ностальгирую – это был жесточайший период, и с точки зрения сегодняшнего дня, конечно, подобные механизмы коммуникации и настройки команды эффективными никак не назовешь.
А какие назовешь? Как общаться с командой, в которой, как в любом коллективе, есть свои устоявшиеся нормы? Ведь эти нормы зачастую крайне жесткие – иерархические сообщества устроены так, что в них мало полутонов. Они контрастны – есть черное и белое, а полутона либо исчезают, либо выхолащиваются до одного из тонов. Для людей, живущих в рамках установленных норм, сомнение воспринимается как посягательство на основы. Их раздражает, когда то, что им дорого, чем они живут, утрачивает незыблемость и смысл. Полутон в контрастной системе не воспринимается как полутон – он воспринимается как нечто чужеродное. Наверное, не везде и не всегда следует внедрять сомнения. Но, с другой стороны, как иначе понять, что происходит в компании? Как еще вынудить людей рассказывать и говорить? Не раз и не два бывало так, что затеянная вроде бы на пустом месте дискуссия вдруг подсвечивала неожиданную проблему, и оказывалось, что место было отнюдь не пустое. А речь-то, вроде бы, шла о простейшей вещи, с которой все годами жили.
Основателям на старте ничего не надо, кроме команды, которая страстно выполняет те задачи, которые ей ставят.
Организация подобных дискуссий – чрезвычайно энергозатратный процесс, он выматывает. Существуют масса ситуаций, в которых его включать не стоит. Техника и умение подвергать сомнению – как напалм: механизмов его тонкого использования, скорее всего, не существует. И все же я люблю работать с сомнением, с ошибками. Мне нравится, как суть этой работы, ее возможности и риски описал в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» президент Pixar Эд Кэтмелл>[11]. По его словам, для лидера сомнение – это всегда тяжелое испытание, в частности потому, что команда корабля начинает смотреть на капитана с недоверием. Но избегать сомнения, стараться исключить неудачи – это еще большая ошибка. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Ошибок нельзя избежать, их надо принимать не как поражения, а как возможность что-то изучить, научиться чему-то новому. Так же и с сомнением.