Именно тогда нынешний гендиректор компании Владимир Марков поехал в Санкт-Петербург открывать первое отделение за пределами Москвы. Так началась история нашей торговой сети. Марков пришел к нам в 1993 году, стал четвертым или пятым человеком в компании и первым, кто специализировался именно на продажах (тогда в компании продавали все). Петербург же заинтересовал нас по двум причинам: во-первых, это был второй по величине город страны, а во-вторых – наш первый завод располагался в Выборге. Мы рассчитывали на этом сыграть.

Это был серьезный вызов. В северной столице у нас тогда не было никаких зацепок, все надо было создавать с нуля: искать в чужом городе бухгалтера с местной пропиской, возить деньги пакетами в троллейбусе и т. п. Задача была решена, отделение заработало, но в итоге все получилось совсем не так, как мы рассчитывали. Северо-Запад как рынок оказался довольно слабым, да и с заводом в Выборге все пошло совсем не по первоначальному плану. Поэтому в 1999 году Марков вернулся в Москву и в 2000-м начал развивать независимую дистрибуцию. А за создание нашей собственной торговой сети взялся, как я уже говорил, Тарас Таран.

Изменение стандартов работы на рынке и запуск сети дали фантастический результат: потребители предъявили такой спрос, что для его удовлетворения нам пришлось несколько лет строить завод за заводом. Это была увлекательная работа – мы действовали на рынках, которых, собственно говоря, не было. Мы их создавали, и в этом деле у сети была сверхзадача – всеми возможными и невозможными способами продвигать наши материалы. Так появлялись различные службы поддержки клиентов-потребителей и обучающие центры для клиентов-строителей. Фактически большинство задач по маркетингу, продвижению продукта и выдаче обратной связи от потребителя ложилось на сеть, и она прекрасно с этим делом справлялась – расширяла рынок, обеспечивая загрузку вводимых мощностей. В результате росла вся корпорация в целом – торговая сеть была ее рыночным авангардом, а производственный комплекс – технологическим.

Само положение торговой сети как посредника между клиентами и производственниками сделало ее оператором по работе с сообществами, выстраиванию связей, завоеванию доверия и вообще созданию образа корпорации во внешнем мире. Эту роль сеть сохраняет за собой и сегодня, несмотря на возросшую узнаваемость производственного бренда и закрепление образа лидера эффективности. Клиенту ведь, по большому счету, все равно, что происходит внутри корпорации, – его интересует то, как корпорация взаимодействует с ним.

Именно торговая сеть в фазе корпоративной экспансии обеспечивала нам решающее структурное преимущество для атаки на лидеров. Она позволяла лучше всех понимать российский рынок и выводить в масштабах страны товары, которые потребитель еще не очень хорошо знал или не знал вовсе. Наконец, сеть стала мощнейшим источником кадров для корпорации в целом. Люди, работавшие в сети, имели прекрасные коммерческие навыки, очень хорошо знали продукты и рынок. И это знание после перехода в производственный блок позволяло им решать серьезные бизнес-задачи – они отлично владели общим пониманием вопросов производства. В результате, именно в торговой сети стал формироваться актив корпорации. По уровню понимания рынка, на котором предстоит работать, по степени готовности мотивировать сотрудников и управлять большим коллективом, менеджеры сети были прекрасно подготовлены. Наиболее активно этот процесс кадровой конвергенции шел в 2003–2006 годах – поступательно, по мере того как набирали зрелость те или иные направления бизнеса компании. Был даже такой занятный случай: на празднике по поводу 20-летия компании тогдашний директор торговой сети Наталья Ключникова готовилась произнести поздравительную речь – и немного растерялась. «Надо было чем-то эмоционально зацепить людей, – рассказывала она потом. – А чем? И я попросила: “Поднимите руку, кто в сети работал!”. И тут такой лес рук – все наши! Практически все вышли из торговой сети».