Нас обнадежил опыт использования этих методов. Их разумное и творческое применение может привести к потрясающему повышению эффективности. Эта книга раскрывает понятие реинжиниринга компании и учит его успешному воплощению.

Для начала нужно найти лучшее определение. По сути, реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово — «принципиальный». В процессе реинжиниринга бизнесмены должны задать себе основные вопросы о своих компаниях и работе: почему мы делаем именно это? И почему именно таким образом? Это заставляет рассмотреть неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. И часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими.

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; остерегайтесь предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Спрашивая: «Как эффективнее проверять кредитоспособность клиентов?», вы делаете предположение, что такая проверка вам нужна. Но во многих случаях стоимость проверки может даже превышать убытки из-за невозврата долгов, которые она призвана предотвратить. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом — как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть.

Наше второе ключевое слово, «радикальный», происходит от латинского radix — «корень». Для радикальной перестройки нужно обнаружить корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и процессы, а отбросить старое. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга — в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Реинжиниринг — это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10 % от плановых показателей, если ее затраты на 10 % выше необходимых, качество на 10 % ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10 %, то реинжиниринг ей не нужен. Из 10 %-ной ямы ее могут вытащить обычные методы: от повышения морального духа сотрудников до программ постепенного улучшения качества. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется взорвать старое и заменить его чем-то новым.

На основе своего опыта мы выделили три типа компаний, занимающихся реинжинирингом.

Первый тип — компании с серьезными проблемами. У них нет выбора. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, — иными словами, если требуются многократные улучшения, — то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг. Пример — Ford Motor Company 8 начале 1980-х.