Альфред П. Слоун-мл. руководил компанией General Motors примерно 40 лет. Все это время он лично подбирал каждого менеджера в своей организации — вплоть до начальников участков и главных механиков подразделений, выпускающих вспомогательное оборудование для автомобилей. С точки зрения современных менеджеров, подходы Слоуна могут показаться устаревшими. Они, наверное, и не были новаторскими. Г-на Слоуна интересовала лишь эффективность, направленная во благо General Motors. Тем не менее его умение правильно расставлять кадры никогда не подвергалось сомнению.
Безошибочное суждение о людях — что-то из ненаучной фантастики. Во всяком случае, на нашей грешной земле такое вряд ли возможно. Но, тем не менее, есть руководители, которые очень серьезно относятся к кадровым вопросам и уделяют им постоянное внимание.
Господа Маршалл и Слоун были очень непохожими людьми, но они придерживались — причем совершенно осознанно — одних и тех же принципов в принятии кадровых решений.
1. Если человеку поручена работу, с которой он не справляется, — значит ошибку совершил руководитель. Бессмысленно обвинять этого человека, бессмысленно ссылаться на "принцип Питера''[20], бесполезно жаловаться на судьбу. Руководитель ошибся.
2. Еще Юлий Цезарь говорил, что солдат должен верить своему командиру. Долг руководителя — гарантировать эффективную работу своих подчиненных.
3. Кадровые решения — самые важные и ответственные изо всех решений, принимаемых руководителем. Именно они определяют потенциал организации. Поэтому им следует уделять приоритетное внимание.
4. Одно безусловное "Нет": нельзя назначать новичков на ключевые должности. На такие посты лучше подбирать людей, чье поведение и привычки хорошо известны, которые пользуются в своей организации доверием и уважением. Человека со стороны, какие бы функции он ни выполнял на прежнем месте работы, лучше сначала определить на "устоявшуюся", проверенную временем должность, где он в любой момент получит необходимую помощь.
Выше мы рассмотрели основополагающие принципы, которых следует придерживаться, принимая эффективные кадровые решения. Кроме того, существует несколько важных этапов принятия таких решений.
1. Основательно продумайте все требования и особенности, связанные с рассматриваемой должностью. Перечень должностных обязанностей устанавливается если не на века, то уж, во всяком случае, на многие годы вперед. Например, в одной крупной производственной компании функции директора подразделения практически не менялись с тех пор, как примерно 30 лет тому назад эта компания провела децентрализацию. Должностные обязанности епископов в римско-католической церкви вообще не менялись с XIII столетия, когда впервые было систематизировано церковное право. А люди, занимающие те или иные должности, приходят и уходят постоянно.
Однажды, еще в начале 1940-х годов, я сказал Альфреду Слоуну, что, по моему мнению, он тратит слишком много времени на подбор подходящей кандидатуры для довольно скромной должности — генерального менеджера по сбыту в одном из второстепенных подразделений компании. (Насколько я помню, тогда рассматривались три кандидатуры, имевшие примерно равные шансы.) Г-н Слоун ответил: "Обратите внимание на изменение обязанностей по этой позиции за последнее время". К своему удивлению, я обнаружил, что при приеме на работу нового сотрудника существенно менялись должностные инструкции.