Вместо того чтобы готовить повестку дня заранее, члены команды руководителей должны, собравшись на совещание, посвятить первые десять минут формированию повестки в режиме реального времени. Эта процедура включает в себя два этапа.
На первом ведущий совещания должен предоставить каждому из присутствующих тридцать секунд, чтобы тот сформулировал два-три основных вопроса, которые он считает для себя приоритетными на предстоящую неделю. Обратите внимание на слова «для себя» по отношению к приоритетам. Вполне возможно, что после того, как каждый озвучит свое мнение и руководители совместно обсудят происходящее в организации, некоторые участники совещания могут изменить порядок приоритетов.
После того как все участники используют свои тридцать секунд на перечисление приоритетов (большинство уложится в десять-пятнадцать секунд), председатель может перейти ко второму этапу – формированию повестки в режиме реального времени. Это влечет за собой рассмотрение подготовленного с участием команды руководителей одностраничного документа (информационной карты совещания), в котором в виде перечня или диаграммы указываются: основная цель, обозначение цели и стандартные операционные цели. Я уже приводил пример заполнения простой формы в разделе, посвященном Обязательному шагу 2, когда речь шла об ответе на вопрос: Что самое важное прямо сейчас?
>Зеленый = пустой круг; Желтый = полузатененный круг; Красный = полностью затененный круг; Лимонно-зеленый = круг со светлыми точками; Оранжевый = круг с темными точками
По существу, эта часть совещания представляет собой отступление назад для того, чтобы получить ответы на вопрос: Как у нас дела с тем, что ранее мы назвали самым важным? Для более наглядной оценки прогресса участникам совещания рекомендуется воспользоваться цветными обозначениями. Независимо от объема анализируемой информации и интеллектуального уровня членов команды руководителей ключом к быстрому подведению итогов, оценке прогресса и решению о перераспределении ограниченных ресурсов организации служит применение максимально простых методов. Я не знаю более простого, чем основанный на следующей системе оценок: зеленый цвет – «все хорошо, мы идем с опережением графика», желтый – «мы справляемся, но отстаем от графика», красный – «мы не справляемся» (давайте позволим участникам совещания использовать лимонно-зеленый и оранжевый цвета для обозначения промежуточных оценок).
Пометка каждого указанного в информационной карте пункта каким-либо цветом займет у участников совещания пять или десять минут. Очень хорошо, что таким образом свое мнение о происходящем в организации смогут выразить разные люди. На самом деле руководители всегда узнают много нового о том, что на самом деле происходит, когда слышат мнение коллег. «Я собираюсь отметить зеленым работу по обновлению наших маркетинговых сообщений», – говорит один из руководителей. «Ты шутишь? – отвечает другой. – Ты разве не видел результаты опроса фокус-группы, проведенного на прошлой неделе?» Первый руководитель удивленно распахивает глаза: «Нет, не видел. И что они сказали?» Его собеседник объясняет: «Они забраковали все наши идеи. Мы вернулись туда, откуда начали». В итоге согласованным цветом оказывается красный.