И самая важная причина, по который командный метод в нашей корпорации действительно дал результат, в отличие от многочисленных неудавшихся экспериментов по его внедрению в других корпорациях, заключалась в том, что мы решились-таки «распилить» наш корпоративный «дредноут». В настоящее время команды платформ и есть, по существу, корпорация Chrysler. Даже финансовый отдел и отдел по связям с общественностью сейчас распределены по платформам. Старый заслуженный корпоративный «дредноут» на самом деле существует, но теперь выполняет лишь вспомогательные функции, а на смену ему пришли пять легких и маневренных «крейсеров», каждый из которых способен действовать самостоятельно. Более того, и это очень важно: мы позаботились о том, чтобы наши «крейсера» не открыли пальбу друг по другу, так как у каждого «командира крейсера» в нашей корпорации есть еще один «мундир». Каждый их них, являясь боссом одной из платформ, одновременно возглавляет одно из функциональных подразделений. Например, Том Столкамп, кроме своего поста руководителя отдела комплектации и снабжения, занимал пост главного менеджера платформы мощных легковых автомобилей, а Том Гейл, наряду с руководством отделом дизайна, был главным менеджером платформы мини-вэнов.

Такая организация дела обеспечила необходимую систему сдержек и противовесов. Например, Том Гейл знал, что, если хочет получать в срок качественные детали для своих мини-вэнов, он должен позаботиться о том, чтобы Том Столкамп получил безупречные разработки дизайна своих легковых автомобилей. Очень важно, что атмосфера подлинного сотрудничества в высшем руководстве компании повлияла и на рядовых сотрудников, которые поняли, что эпоха «войн и препирательств» внутри компании навсегда ушла в прошлое.

Поймите меня правильно: команды платформ — это не общество всеобщей любви. Конечно, и в них возникают противоречия, и приходится порой идти на компромиссы, решая, например, что важнее для новой модели: кожаные сидения или суперсовременная подвеска. Но теперь эти разногласия улаживаются на нижних этажах корпорации, которые как раз и обладают всей полнотой информации для принятия оптимального решения. Но при этом, что, очевидно, и подразумевает само слово «компромисс», никто (или все) не получает всего, на что претендует. Такова простая реальность.

Сходным образом, удалось создать условия для высвобождения творческой энергии и инициативы работников компании, вошедших в команды. Это оказалось одной из приятных неожиданностей и парадоксов командного метода, примененного в компании Chrysler. Вроде бы само название этого метода подразумевает групповую работу, но мы обнаружили, что подлинное богатство — это инициатива отдельных специалистов. В конце концов, человеческий мозг мощнее любого компьютера. Вспоминаю, что в те годы, когда я еще служил в морской пехоте, нередко заходили разговоры о том, что вот-вот пилотов вытеснят из авиации самолеты, управляемые на расстоянии автоматикой. Но я всегда говорил: «Не забывайте, что человек — это самый сложный и одновременно наиболее легко программируемый сервомеханизм из всех, когда-либо сконструированных, при этом он производится очень дешевым способом, который доступен даже для самой неквалифицированной рабочей силы!» Освобожденная творческая энергия — вот истинное чудо.