Американский писатель Ф. Скотт Фитцджеральд как-то написал: «Признак высокого интеллекта — это умение держать в голове одновременно две противоположных идеи и при этом сохранять способность действовать». Он мог бы сказать то же самое и об организациях, немногие их которых могут проделать подобный трюк. Но те, кто может, получают щедрое вознаграждение за это умение. Морские пехотинцы умеют. Сейчас они принимают на службу «нижнюю треть» (по уровню достижений) поколения «Бивиса и Батхеда» и превращают этих ребят в успешных и хороших граждан. Мы добились подобного результата и в корпорации Chrysler, что могут подтвердить и наши работники, и акционеры. Удержание в голове одновременно «двух противоположных идей», как я полагаю, — это «инь и янь» искусства лидера и руководителя, это результат напряженной работы, усердных размышлений и, безусловно, мужества.
Эпилог
Я не совсем хорошо представляю себе, кто читает эпилоги. Поскольку сам я обычно пропускаю их, считая, что это просто «охлаждение» воспаленного ума автора, мне остается надеяться, что лишь некоторые читатели просмотрели эпилог к первой книге.
Причина проста: в том эпилоге я нарисовал слишком радужные перспективы образовавшейся в результате слияния новой корпорации DaimlerChrysler. На самом деле первые годы после слияния оказались совсем не похожи на медовый месяц. Ситуация усугублялась вереницей рекордных убытков, отставкой двух подряд директоров Chrysler и бесконечными нападками прессы. Постоянно распускались слухи о том, что Daimler оттеснит Chrysler, чтобы сократить убытки, или организует приобретение компании в кредит на американские средства, с тем, чтобы новые владельцы собрали старую команду, проводившую реорганизацию до слияния.
Слияние компаний подверглось столь сильной критике, а обвинения в том, что Chrysler продался немцам, были настолько серьезны, что один из основных инициаторов слияния, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Chrysler Боб Итон, предпочел скрыться от пристального внимания общественности, покинув занимаемую должность. Ухудшение репутации компании привело к тому, что доля Chrysler на рынке упала до уровня, не соответствовавшего действительно прекрасной продукции компании.
Совершенно очевидно, меня беспокоил тот факт, что мои радужные предсказания относительно утопического будущего оказались столь ошибочны.
Неужели я действительно был настолько убежден в том, что на пути союза двух крупнейших в мире компаний, каждой со своей специфической культурой и географическими предрассудками, не будет препятствий? Или я позволил уговорить себя слишком радостно писать о печальной потери одной из составляющих «Большой тройки» Америки своей автономии? Ведь, когда я писал «7 законов Крайслер», я все еще работал в компании. Вряд ли мои коллеги одобрили бы слишком пессимистичные или критические прогнозы относительно слияния. («Боб, не мог бы ты не так отрицательно писать обо всем этом. Ведь ты тоже принимал в этом участие!»)
Больше всего меня удивило столько стремительное ухудшение ситуации. Я много раз задавался вопросом, как и почему это могло произойти, и сейчас мне кажется, что после разговоров с некоторыми оставшимися в компании руководителями высшего звена, мне частично удалось найти ответ.