Например, третий тезис говорит о необходимости показать всем заинтересованным сторонам, включая государственные структуры и частных заказчиков, что инновации для предупреждения и лечения заболеваний жизненно важны для общества. Выбор стратегии для реализации этого требования зависит от бизнес-подразделения. У каждого бизнеса собственные стратегии, но четвертый тезис требует развивать общую культуру, в которой сотрудники думают и действуют как владельцы компании. Компания показывает, что поощряет обоснованный риск в контексте уникальных способов вывода продукции на рынок, принятых в каждом бизнес-блоке.

Рид подчеркивает важность культуры в ходе утверждения и реализации соответствующей стратегии в каждом из подразделений: «Для успеха нужна правильная культура. Стратегия и организация должны дышать в одном ритме. Я не считаю, что самое сложное – разъяснить суть стратегии. Трудность в ее реализации».

Рид увидел, что в различных частях компании необходимо использовать разные стратегии, и провел соответствующую сегментацию организации, определив, какие подходы будут реализовываться в каждом из блоков.

Затем он определил несколько общих для всей организации тем, которые помогли ему убедить всех заинтересованных внешних и внутренних участников в правильности выбранной им методики.

В фармакологической отрасли до сих пор существует проблема недостаточной эффективности НИОКР. Но Pfizer удалось вывести на рынок ряд новых фирменных лекарств. Только в 2013 году было выпущено два новых препарата, а третий проходит процедуру утверждения в Управлении по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов США (FDA). Компания не только дифференцировала стратегии, но также упростила свою структуру. Благодаря этому в период с 2011 по 2013 год основные затраты сократились более чем на 4 млрд долл. США. Наконец, под руководством Рида рыночная капитализация Pfizer за 2014 год увеличилась почти на 50 %[234].

Пример Pfizer подтверждает наш вывод о том, что крупные корпорации должны использовать различные стратегии, потому что они всегда работают в разных бизнес-средах, которые к тому же постоянно меняются. Успешным фирмам удается правильно выбирать, комбинировать и эффективно реализовывать оптимальные комбинации стратегий и быстро адаптировать их по мере изменения обстоятельств. В предыдущей главе мы рассмотрели несколько операционных и организационных способов решения этой проблемы.

Главная же роль в решении всеобъемлющей задачи по обновлению комбинации стратегий, или коллажа стратегий, принадлежит руководителю. Он должен уметь держать компанию в режиме непрерывной вынужденной адаптации, что зачастую противоречит ее естественному стремлению продолжать использовать привычную, удобную или проверенную модель. Руководители находятся в уникальном положении, которое позволяет им анализировать внешнюю среду, определять стратегию, которая будет наиболее целесообразной в данном конкретном бизнесе, и назначать соответствующих специалистов для ее реализации. Кроме того, важнейшую роль играет способность руководителей убедительно разъяснить выбранную стратегию как сотрудникам, так и внешним сторонам. Не менее важно и то, что руководители должны регулярно обновлять комбинацию стратегий так, чтобы соответствовать внешней среде и стимулировать трансформацию внутри компании. Наконец, они выборочно влияют на процесс выполнения стратегии в отдельных подразделениях: задают правильные вопросы, не позволяют преобладающей логике мешать анализировать перспективы и берут на себя ответственность за стратегически важные инициативы.