Отправившись домой, я позвонил во второй магазин Staples. Я спросил человека, на которого перевели мой звонок, есть ли на складе лэптопы Acer. Он проверил и подтвердил, что они есть. Я приехал через восемь минут после разговора. В магазине я нашел сотрудника, с которым общался несколькими минутами раньше. Вокруг практически не было покупателей. Я спросил, с ним ли я говорил о лэптопе Acer по телефону, и он ответил, что да, с ним. Я еще раз поинтересовался, есть ли компьютеры на складе, и он опять подтвердил. Тогда я попросил его принести мне лэптоп, потому что я точно решил брать его. И тогда, прежде чем пойти за компьютером, он спросил меня, буду ли я покупать «сервисный пакет»… «Нет, спасибо, – ответил я. – Я уже проходил подобное в другом магазине и знаю, что в него входит. Мне это не нужно». Он сказал «Хорошо» и ушел. Через 2–3 минуты он вернулся, и, как и в предыдущем случае, внезапно оказалось, что склад пуст [11].
Несколько работников Staples подтвердили, что эта и подобные ей истории соответствуют реальному положению вещей. Все дело в том, что руководство компании дало указание продавцам: если они не смогут продать вместе с компьютером дополнительные компоненты на 200 долларов, компьютер тоже не нужно продавать. «Эта политика называется “окрутить покупателя”», – сообщила Шах Сегалу.
Десятки лет постановка целей считалась эффективным методом руководства и направления работников. Цели прекрасно работают во многих контекстах, но важно продумать – и заметить – их более широкое воздействие. В частности, лидерам следует продумывать косвенные последствия выполнения целей, например, как практикуемая в Staples политика влияет на качество обслуживания.
Ни для кого не секрет, что лидеры часто не задумываются о том, какие косвенные последствия будет иметь политика их организации. В 1960-х Ford Motor Company проигрывала зарубежным конкурентам, поскольку рынок заинтересовался небольшими, экономными автомобилями. Генеральный директор Ли Якокка объявил, что цель компании – к 1970 году начать производство автомобиля, который будет весить меньше 980 кг и стоить меньше 2000 долларов. Чтобы ускорить разработку Ford Pinto, менеджеры делали все возможное. Они не считались со средствами, в том числе подписывали бумаги о результатах на самом деле не проведенных краш-тестов. Инженеры Ford использовали нестандартное решение: они разместили топливный бак за задним мостом автомобиля, всего в 25 сантиметрах от зоны деформации в случае столкновения. Позже на судебных процессах указывался очевидный, казалось бы, факт: подобная конструкция опасна, так как при столкновении автомобиль может воспламениться. Даже когда о потенциальном риске стало известно, менеджеры продолжали преследовать поставленную цель, и дефект конструкции не был устранен. В компании посчитали, что расходы на судебные иски, связанные с воспламенением Pinto (в результате чего погибло 53 человека и многие получили ожоги), будут меньше, чем расходы на изменение конструкции [12].
А вот еще случай с постановкой целей в Sears, Roebuck and Company в начале 1990-х. В компании была принята квота на продажу услуг по ремонту автомобилей – 147 долларов в час. Это привело к тому, что автомеханики стали брать за свою работу лишнее и пытаться навязать посетителям ненужные услуги. В конечном итоге председатель правления Sears Эдвард Бреннан признал, что корпоративная цель заставила работников компании обманывать клиентов [13].