Особенно ярко это проявляется в деловой среде.
Заблуждение относительно того, что все доходы хороши, приводит к худшим и очевидно нелепым промахам. Огромное количество сил и денег уходит на погоню за совершенно неподходящими потребителями: в девяти случаях из десяти эти вновь приобретенные клиенты никак не влияют на рост прибыли. Подобные заблуждения ведут и к дорогостоящим приобретениям, последствия которых иногда бывают фатальными. Вспомним, как AOL купила Time Warner в 2000 г. за 164 млрд долларов. Президент AOL Боб Питман объяснил цену приобретения так: «Надо просто придать ускорение Time Warner, и вы сразу увидите темпы роста, сравнимые с темпами роста интернет-компаний». Если он имел в виду темпы роста убытков, он был абсолютно прав. Через два года убыток AOL/Time Warner составил 99 млрд, а стоимость AOL упала с 226 млрд до менее чем 0,1 этой цифры.
Такие же ошибочные предположения лежат в основе решений о развитии новых товарных направлений, которые не очень интересуют основных потребителей существующей продукции или не вписываются в каналы сбыта и позиционирование бренда. Можно вспомнить провалы Coca-Cola в области продаж фруктовых соков и спортивных напитков. Эти же соображения ведут к неудачным попыткам выхода на зарубежные рынки с иными условиями конкуренции, в которых местные игроки могут иметь массу скрытых преимуществ. Именно такую скоропалительную атаку на американский рынок совершила уважаемая английская розничная сеть Marks&Spencer, усугубив проблему дорогостоящими приобретениями Brooks Brothers и Kings Super Markets. Можно вспомнить их же провалы в Канаде и Франции, не говоря уже о таком чудесном месте, как Афганистан.
Убежденность в том, что все продажи одинаково важны, приводит к бесприбыльному росту. Опрометчивые менеджеры начинают относиться к новым, проблемным и/или недовольным клиентам (которые покупают мало, требуют неразумно низкую цену и оказывают деморализующее воздействие на сотрудников и других клиентов) почти так же, как к лояльным, проверенным временем заказчикам, которые платят сполна, рекомендуют продукцию своим друзьям и повышают боевой дух лучших сотрудников компании.
Так почему же толковые управленцы совершают подобные ошибки?
А потому, что они считают, что в мире присутствует равновесие. Они полагают, что связь между усилием и результатом представляет собой линейную зависимость. Они думают, что все продажи генерируют прибыль. Они привыкли мыслить средними значениями .
Они не понимают, что в действительности мир устроен по Принципу 80/20. Не все клиенты одинаково хороши. Не все сегменты бизнеса или товарные группы равноценны. Каждый доллар выручки не обязательно стоит столько же, сколько будет стоить следующий.
Очень может быть, что только 1/5 часть заказчиков определяет 4/5 стоимости всей компании, и, следовательно, остальные стоят только 1/5 этой цифры. Вам не нужен сложный расчет, чтобы убедиться, что в этом случае один основной заказчик стоит 16 обычных. Это поразительная цифра, в которую трудно поверить, и нет ничего удивительного в том, что мы просто пренебрегаем ею. Но это так. И такая «шестнадцатикратность» находит свое проявление во многих других аспектах действительности, устроенной по Принципу 80/20.