Ни о ком из этих людей, конечно, нельзя судить только по книге, и иногда их действия казались подрывными. (Например, захват трех людей из сервисного департамента для перегона «Кадиллаков» к офису Dr. Pepper был не очень хорошо принят руководителем департамента.) Но в конечном-то счете они совершили продажу и (или) сделали клиента довольным — а это главное. Именно поэтому мы считаем

Гриффина и Паркера (и многих других людей, упомянуть которых нам не позволяет объем этой книги) героями, даже если они не всегда работали по правилам.

Мы стараемся поддерживать людей с независимым мнением, с долей бунтарства в душе. Наши лучшие менеджеры, продавцы или техники редко делают все по прописям, но они добиваются лучшего качества работы, чем те, кто расставляет все точки над всеми i, — потому что привержены делу и работают творчески. И поэтому мы рассказываем о наших героях новым сотрудникам.

Работники также должны знать, чего не надо делать. Люди, уходящие вовремя, старающиеся работать поменьше или не понимающие шуток, долго у нас не выдержат. Только выдающиеся получают продвижение. Если же вы неправильно обращаетесь с клиентом, вы потеряете работу.

Мы говорим людям, что на первой проверке, которая происходит автоматически по истечении 60 дней их работы, они будут оценены по трем критериям:

— Подходят ли они? Мы хотим знать, что о них думают и клиенты, и коллеги.

— Выполняют ли они работу? Совершенно не важно, как к ним относятся, если они не выполняют работу или делают ее неправильно.

— Добились ли они значительных улучшений? Мы хотим знать не только то, что они становятся лучше в своей области, но и ищем признаки того, что они могут брать на себя больше ответственности.

Если ответы на эти три вопроса отрицательные и нет никаких оправдывающих обстоятельств, мы рассмотрим возможность занять такого человека чем-то другим. Книги по управлению говорят, что, если у вас много лишнего времени, вы можете обучить каждого правильно выполнять работу. Я бы не сказал, что книги врут, но в небольших компаниях, вроде нашей, намного проще заменить человека, создающего проблемы. Мы не можем тратить время и средства на тех, кто не может нормально работать и заботиться о клиентах. Нам некогда ждать, пока кто-то найдет себя. Конкуренция слишком свирепа, так что уволить кого-то — это не грех.

Это особенно важно для тех людей, которые находятся на «позициях, способных переломить игру» (по определению Стива Малвани, президента калифорнийской компании Management Tools, признанной экспертом в области создания и внедрения систем эффективности).

В бейсболе вы не сможете победить без великих питчеров.

В футболе вам нужен великий нападающий.

В баскетболе вам нужен великий разыгрывающий.

В бизнесе то же самое. Позиции, на которых можно переломить игру — например, менеджер по выдаче ссуд в банке; пилот в авиакомпании; редактор, ответственный за отбор и публикацию этой книги, — не могут быть оставлены в руках средних людей.

У нас такими позициями являются должности руководителей департаментов, отвечающих за прием новых и подержанных машин, сервис, финансы и страхование, запчасти, кузовные мастерские. Эти люди определяют наш успех или неудачу, потому что они — даже больше, чем я, — влияют на отношения с нашими клиентами и на нашу прибыльность.