Кроме того, мы научились отслеживать ошибки и в отделе продаж. Например, мы просим персонал передавать покупателю каждую машину с полностью заправленным баком и сразу назначать дату первого обслуживания. Если мы обнаруживаем, что эти вещи не были сделаны, мы знаем, кто именно разочаровал клиента, и знаем, с кем конкретно надо будет поговорить.
Если «благодаря» проблеме вы исправили систему — значит, она смогла сослужить вам и добрую службу.
Основные выводы
— Если у вас есть контролеры, избавьтесь от них. Контролеры не улучшают качества.
— Не платите людям дважды за одну и ту же работу. Никто из вас — ни компания, ни работник — не должен получить денег за работу, которую приходится переделывать. Превосходное обслуживание и гарантии качества строятся на партнерстве.
— Говорите об ошибках. Учитывайте каждую работу, которую пришлось переделывать. Как только появляется ошибка, исправляйте ее. Потом ищите ее причины.
— Проводите ежедневные совещания по качеству — чтобы иметь возможность обсудить проблемы. Эти совещания должны посещать не только руководители. Пригласите людей, непосредственно выполнявших работу и общавшихся с клиентом. Обычно именно они хорошо знают, что происходит.
— Ищите общие признаки. Собирайте достаточно информации, чтобы выявлять тенденции и проблемные области.
Глава 7
Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами
Как только вы избавитесь от своих контролеров, вы можете также уволить сотрудников, занимающихся отношениями с клиентами. Обслуживание клиентов — слишком важная штука, чтобы оставлять его департаменту «отношений с потребителями».
Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится взаимодействовать. Если кассир груб или продавец не хочет помочь, клиент думает, что он получает ужасный сервис — вне зависимости от того, насколько дружелюбны, теплы и готовы помочь сотрудники отдела отношений с клиентами. И он прав! Его действительно ужасно обслужили.
Сотрудники, общающиеся с клиентами, должны иметь полномочия для решения их проблем.
Здесь возникает интересный вопрос. Есть старая техасская поговорка: «Лучшее удобрение — след ноги фермера». Это значит, что лучший способ гарантировать правильный ход дела — присутствие фермера (то есть в нашем случае — хозяина) в любом контакте с клиентом. И это, конечно, единственный способ гарантировать отличное обслуживание. Кто лучше хозяина может добиться того, чтобы о каждом клиенте позаботились?
Проблема такого подхода очевидна. Если хозяин собирается общаться с каждым клиентом, бизнес никогда не вырастет за пределы того, что может сделать один человек. Чтобы расширить аналогию — фермер не сможет управлять более чем одной фермой.
Представляется, что более эффективной для фермера (босса) будет ситуация, когда каждый его сотрудник является представителем по обслуживанию. Скажите всем в компании: «Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно».