Я не готов принять подобную мотивировку. Более того, я воспринимаю это как абсолютное непонимание процессов руководства динамикой организаций.
Вне зависимости от того, коммерческое это предприятие или некоммерческое, хорошо управляемая организация должна быть результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Это справедливо в том числе и для семьи, и для общества в целом. Таким образом, прибыль – это не обязательно хороший критерий измерения результативности или эффективности, а иногда она и вовсе не попадает в поле зрения.
Если мы понимаем, что именно является залогом успеха в процессе руководства, то в контексте ролей, которые менеджмент и лидерство должны обеспечить, у НКО и коммерческих предприятий много общего.
Пример коммерческой организации
Прежде всего давайте обратимся к измерению успеха для коммерческой организации. Если вы спросите ее лидеров, для чего они существуют, типичный ответ – «прибыль». Но все мы уже должны знать, что это неправильный ответ. Прибыль – это как табло в теннисном матче: вы не можете выиграть, созерцая табло, вместо того чтобы следить за мячом. Многие менеджеры вскарабкались на высшие управленческие позиции, изучая финансы или бухгалтерию, но ничего не понимая в администрировании. И если они просто следят за цифрами, то это очень опасно для компании. Но что такое в данном случае «мяч»? Это удовлетворение потребностей клиентов.
Если вы стабильно отвечаете их требованиям, то вы результативны. Делая это эффективно за счет хорошего администрирования, то есть роли (А), организация будет прибыльной в краткосрочной перспективе. Почему? Компания, удовлетворяющая на конкурентном рынке потребности своих клиентов по более низкой себестоимости, чем воспринимаемая ценность этих потребностей, имеет добавленную ценность, которая измеряется генерируемой прибылью.
Другими словами, прибыль в рыночной экономике – это добавленная ценность, то есть разница между ценой и издержками.
Пример некоммерческой организации
Как это применимо к НКО?
У них есть клиентская база (сообщество, для которого они обеспечивают сервис), и они тоже должны удовлетворить потребности этих клиентов.
Вопрос лишь в том, какова цена, которую люди готовы заплатить, чтобы удовлетворить эти потребности. В случае с некоммерческой организацией ее трудно разглядеть, однако цена существует на все.
Все НКО должны спросить себя, какое сообщество они обслуживают и сколько люди в этом сообществе готовы заплатить, чтобы удовлетворить свои потребности. Цена не обязательно выражается в деньгах. Это может быть их эквивалент – время, усилия, трудности или даже боль. Это может быть время, которое люди готовы ждать, чтобы выяснить, будет ли их заявка на финансирование подтверждена.
Например, как долго люди готовы ждать в очереди в больнице? Когда я работал над планированием лечебных учреждений для Ганы, я изучал, сколько километров люди готовы пройти, чтобы получить лечение в клинике. В этом и выражалась цена.
Итак, вместо того чтобы говорить: «Мы не используем прибыль как критерий оценки» – НКО должны спросить себя: