Консультанты обычно работают по правилам логики, которая гласит: стратегия определяет структуру. Это не так. Возможно, это звучит правильно, и, вероятно, именно так и должно быть. Но реальность такова, что то, что на самом деле реализовывается, в значительной степени определяется существующей на момент изменений организационной структурой власти.

Почему большинство стратегических планов никогда не реализовывается успешно? Потому что существующие структуры власти будут отклонять изменение, если оно их не устраивает. Ответьте себе на вопрос, как часто те, кто у власти, предпочитают сохранять статус-кво, а не раскачивать лодку, – и все сразу встанет на свои места.

Первое, что делает команда Адизеса, это расслабляет «двигатели», делая их более гибкими и восприимчивыми к изменениям. Как только это достигнуто, мы можем двигаться вперед к стратегическому плану, который направит наш «корабль» в желаемую сторону. Мы начинаем не со стратегии, а со структуры власти, которая позволила бы стратегии быть разработанной и воплотиться в реальность.

Большинство консультантов работают последовательно. Они определяют стратегию, потом рекомендуют структуру, которая якобы эту стратегию обеспечит. Но это ни к чему не приводит. Во-первых, это слишком экстремальное изменение: консультанты строчат отчеты, описывающие, какой организационная структура должна быть, а затем ожидают изменений. Но когда объявлена новая структура организации, возникает огромное сопротивление. Годы уходят на то, чтобы заставить эту стратегию работать. Результатом может стать частичная реализация рекомендаций, что, в свою очередь, способно вызвать побочные эффекты, которые придется лечить. А вследствие этого лечения могут появиться новые побочные эффекты, создавая цепную реакцию.

Компании, привлекающие консалтинговую фирму для своей реструктуризации, часто сталкиваются с сопротивлением людей. Это заставляет нанимать дополнительных консультантов по вопросам взаимодействия с профсоюзами, а затем еще одного консультанта, чтобы справиться с финансовой реструктуризацией, соглашение о которой достигнуто в ходе переговоров. И все эти изменения могут привести к невыполнимости стратегического совета, который был получен от первого консультанта!

Я как-то видел карикатуру в холле медицинского учреждения. В ней перечислялись имена и специальности врачей: кардиолог, дерматолог, уролог и т. д. Последним был указан некто Гольдберг, специалист по устранению побочных эффектов.

Методология Адизеса как нелинейный способ синхронизации разработки и реализации структуры и стратегии получает все большее распространение во всем мире как в бизнесе, так и в работе правительств.