Японский менеджмент в 1950 г. понял из блок-схемы на рис. 1, что самое верное решение по улучшению поступающих материалов – это превратить каждого поставщика в партнера и работать вместе с ним на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия.
Диалог между потребителем и поставщиком. (Роберт Браун, Nashua Corporation, 1985.)
Это то, что я могу сделать для вас.
Вот то, что вы могли бы сделать для меня.
Американским компаниям трудно понять, что цена не имеет большого значения на начальном этапе переговоров с японскими фирмами. Японский путь к успеху – непрерывное улучшение качества только на основе долговременных отношений лояльности и доверия, что чуждо американскому способу ведения бизнеса.
У поставщика есть обязательства перед самим собой и перед своим потребителем, и он должен стремиться к тому, чтобы стать вне конкуренции. Единственному поставщику нужно все внимание потребителя, а не его часть (Мэри Энн Гулд, Президент Janbridge, Inc., Филадельфия).
Затраты плюс. В покупках товаров и услуг на основе цены кроется «медвежий капкан», причем открыто об этом никто не говорит. Чтобы сыграть в игру «затраты плюс» в промышленности, поставщик предлагает такую низкую цену, что практически гарантированно получает заказ. Потом потребитель обнаруживает, что нужны конструктивные перемены. Поставщик крайне вежлив, он очень «сожалеет», что по его подсчетам это удвоит цену изделия. Потребителю уже слишком поздно заключать новые контракты. Производство уже запущено, и остановить его нельзя. Поставщик берет верх.
Выдержки из доклада[14] рабочей группы, изучавшей автоматизированные прессовые производства в Японии в декабре 1981 г.
1. Завод и его оборудование. Штамповочные прессы спроектированы удобно. Они компактны, у них более совершенная система управления и обслуживания (частично механизированная), и кроме быстрой смены штампов они имеют дополнительные возможности.
2. Исключительная чистота и порядок. Чистота на территории завода была поразительная. Чистые проходы между станками, оборудование без признаков пыли, ни соринки на крашеном цементном полу, сотрудники в белой или пастельных тонов цеховой униформе с головными уборами – обычное явление. На полу ни капли масла, не валялась ветошь, инструменты, стружки, обрезки металла, окурки и прочий мусор – и так было везде.
Японцы свято верят, что атмосфера чистоты улучшает качество.
2. Минимум запасов и складских помещений. Многократно описанная система поставок «точно вовремя» (известная как «канбан» на заводах Toyota и под другими названиями в разных странах) внедрена всюду. Штамповки, узлы и сборки отгружаются прямо на автосборочную линию несколько раз в день. Грузовики с откидными бортами въезжают в сборочный цех и выгружают контейнеры с деталями у рабочих мест без входного контроля и подсчета. Полученные детали монтируются на автомобили.
Практически полное отсутствие запасов позволяет сэкономить около 30 % площадей в сравнении с аналогичными автосборочными производствами в США.