Наши ритуалы также поощряют здоровые дебаты. При создании чего-то инновационного обычно нет ясного пути, как прийти к желаемому результату. У каждого есть свои мысли о возможных решениях. Воодушевленная команда вежливо спорит, пытаясь найти лучший вариант. Мы применяем такой метод обсуждений на протяжении всего дня. У каждой пары случаются небольшие разногласия. Иногда споры обостряются (хотя всегда остаются под контролем), и возникает необходимость участия других пар и использования доски для записей. В большинстве других компаний обсуждения проводятся с помощью мессенджеров или электронной почты. В худшем случае эти письма превращаются в пассивно-агрессивный разговор, в котором порой забывается суть обсуждения. Программное обеспечение, создаваемое в таких условиях, не работает вообще, потому что конкурирующие части команды не в силах договориться о целостной картине – все кусочки функционируют по отдельности, но вместе не работают. Одним из ключевых элементов культуры радости является наличие между членами команды достаточного доверия друг к другу, чтобы спорить.

Компаниям необходимо уметь предсказывать будущее. Какой доход нас ждет в следующем квартале? Сколько автомобилей мы сможем продать? Как много сделок мы заключим к февралю? Сколько времени займет постройка нового моста и во что нам это обойдется? Большинство ответов на подобные вопросы вращаются вокруг оценки – того, что можно сформулировать как «наши наиболее вероятные предположения на основе ограниченной информации».

Как правило, оценка является заботой руководства. После того как команда делает оценку проекта, руководство определяет, сколько времени есть на завершение задания, сколько можно потратить или как много товара надлежит продать в следующем квартале. Иногда руководство формально интересуется мнением команды, но в большинстве случаев для них попытка подчиненных произвести оценку – не более чем пустая формальность.

В Menlo оценки делает команда, которой предстоит выполнять соответствующую работу. Наш традиционный способ – открытое обсуждение, проводимое раз в неделю в группе. Менеджер проекта готовит необходимую информацию и графики, которые обсуждает команда. Каждая пара, назначенная для работы над проектом на этой неделе, получает комплект копий регистрационных карточек и лист с оценочными предположениями, разбивающими проект на часы, необходимые для его выполнения. Менеджер проекта зачитывает информацию с карточки, и каждая пара за столом обсуждает и обводит на листе какую-то оценку. Варианты выбора: два, четыре, восемь, шестнадцать, тридцать два или шестьдесят четыре часа для любого такого оценочного листа.

С помощью оценки мы просто ищем хорошее предположение. Если во время обсуждения пара партнеров решит, что другая пара способна сделать более удачную оценку, можно обратиться к ним с помощью «высокоскоростной голосовой технологии». Поскольку все, кто участвует в оценке, сидят за одним столом, все слышат и вопрос, и ответ.

Оценка – один из наших самых важных разговоров, так как команда обсуждает все потенциальные задания на предстоящую неделю. В конце этого ритуала менеджер проекта получает оценочные листы от всех пар. Каждая регистрационная карточка содержит несколько оценочных данных. Наша цель состоит не в том, чтобы все были согласны с оценкой. Мы понимаем, что у разных пар есть свои причины для разных оценок. Опыт, навыки, знание информации – все это может повлиять на решение. Однако во время данной процедуры вся команда имеет возможность увидеть картину целиком, а не только отдельные задания, выделенные кому-то.