Как человек, возглавляющий компанию, я не вправе ожидать большего старания от моей команды, чем могу предложить сам. Эта простая формула создает доверие – тот вид доверия, который ведет к ответственности без страха. В своем рассказе я полностью описал, как все это работает, используя в качестве примера наши методы оценки. Мое обязательство перед командой заключается в обучении и в укреплении системы оценивания, которую я опишу чуть ниже, а еще в обеспечении того, что наши клиенты будут следовать этой системе.

Как вы уже знаете, у нас есть еженедельные оценочные собрания. Пары оценивают актуальные регистрационные карточки. Наше первое обязательство перед командой заключается в том, что сотрудники никогда не будут поставлены в неловкое положение и что никто не станет уговаривать их поменять свое решение на основе данной ими оценки. Оценки пары являются непреложными для нее. И хотя среди участников нередко начинаются здоровые дискуссии, менеджер проекта не может по своему усмотрению изменить оценку пары.

Рассказывая это, я начал чувствовать дискомфорт, воцарившийся в комнате. Выражения лиц и закатывания глаз сказали мне, что я задел за живое.

Я продолжил описание и сказал, что когда работа фактически распределена, у пар всегда остается какое-то время, чтобы они могли произвести оценку без неопределенности. Если пара говорит, что им понадобится шестнадцать часов, чтобы выполнить работу по карточке, они получат ровно два дня для работы над ней. В комнате стало еще тише.

Наконец я добавил, что если пара не укладывается в свое время, для нее это не грозит какими-то последствиями, наказаниями или замечаниями. Клиенту выставят счет за дополнительные часы работы, и ему придется заплатить. В этот момент в комнате стало так тихо, что можно было услышать, как летит муха.

Я сказал, что мы верим в нашу команду и верим, что люди стараются наилучшим образом оценить время работы и максимально продуктивно трудятся. Но иногда что-то идет не так, и в результате работа оказывается сложнее, чем мы ожидали. Мы сделаем выводы из этих ошибок в оценивании и в следующий раз постараемся не допустить их. В данной системе оценки, построенной на доверии, я могу попросить команду рассказывать о плохих новостях, как только они возникнут.

Если пара начала работу над шестнадцатичасовой карточкой и через два часа обнаружила проблему, которая потребует увеличить время, я просто попрошу их рассказать об этом менеджеру их проекта. Мы научили наших менеджеров с улыбкой благодарить команду за то, что она делится информацией, которую узнаёт сама. Если неправильная оценка повлияет на общие итоги, которые мы ожидаем передать клиенту на этой неделе, задача менеджера проекта состоит в том, чтобы поделиться плохими новостями с клиентом и спросить его, как бы он хотел, чтобы мы разобрались с ситуацией. Желает ли он, чтобы мы просто продолжили работу и, возможно, не успели вовремя закончить с запланированными карточками более низкого приоритета? Или он хочет, чтобы мы прекратили работу по карточке, оценочное время работы над которой неожиданно увеличилось?