С моей точки зрения, даже в самый пик сезона ограничением является еще и уровень рыночного спроса, т. е. в это время присутствуют два ограничителя работы отеля: внутренний – количество комнат, внешний – спрос на рынке гостиничных услуг. Это мое личное мнение, и оно может отличаться от позиции других консультантов, практикующих ТОС. Итак, ограничение – это то, что серьезно мешает системе двигаться к достижению цели. И рыночный спрос, и количество номеров напрямую связаны с объемом продаж. Почему количество мест ограничивает размеры доходов, понятно, но предположим, что спрос непрерывно растет. Что мешает, ориентируясь на уровень спроса, поднять цены, увеличив тем самым прибыль предприятия?

Можно привести и другой довод в пользу того, что основным ограничением в любом случае является рынок: ведь чтобы сохранился спрос в будущем, нужно стремиться удовлетворять потребности рынка в настоящем, даже если при этом действует еще и внутреннее ограничение. Подразумевается, что ориентация на главное внешнее ограничение (рынок) является необходимым, хотя и не обязательно достаточным условием успешного бизнеса. Ведь удовлетворение потребностей клиентов сейчас – единственный залог того, что они останутся вашими клиентами и спрос на ваши услуги сохранится в будущем. Итак, если мы вынуждены подчинять работу всей системы чему-либо в данный момент, то мы определенно имеем дело с ограничением. Подчинять работу системы чему-либо другому просто не имеет смысла.

Давайте повторим, каким образом размер прибыли ограничивается одновременно двумя факторами. Когда все номера заняты, ограничение – количество номеров. Но при этом объем продаж определяется как произведение количества комнат и стоимости номера в сутки. А стоимость номера зависит от уровня рыночного спроса.

Кроме того, цель коммерческой организации – делать деньги сейчас и в будущем. Сейчас заработки ограничены количеством мест. В будущем уровень продаж будет определяться рыночным спросом, т. е. существует вероятность, что не все номера окажутся занятыми.

Почему же ориентироваться на нужды клиентов стало непосильной задачей для персонала отеля? В чем здесь дело – в недостаточном уровне профессионализма сотрудников или в недооценке важности сервиса как такового? Мы знаем, что Рой все тщательно планировал и брал на работу опытных специалистов. Ведь при проектировании шикарного ресторана отеля он нанял высокопрофессиональных управляющих. Можно ожидать, что и на другие позиции были приняты достойные представители сферы услуг. На этом Рой не экономил.

Возможно, дело в том, что сервисные мощности рассчитывались с очень маленьким запасом. Возьмем, к примеру, ресторан. Самым главным было определиться с размером, и здесь Рой ориентировался на среднестатистические данные по отрасли и лишь чуть-чуть увеличил эти показатели для своего предприятия. Но ведь средняя величина по определению предполагает, что часть значений может быть значительно больше, а часть – значительно меньше среднего. В определенный момент может прийти гораздо большее число желающих пообедать, и длительное ожидание будет воспринято ими как признак плохой организации обслуживания. Нестрашно, если такое происходит раз в год, но когда подобное повторяется по нескольку раз на неделе, впечатление у посетителей остается совсем другое.